主動(dòng)出擊 保護(hù)品牌
事實(shí)上，全國(guó)至少有8個(gè)五芳齋，各有各的活路，且五芳齋這個(gè)品牌也并非最早由武漢人創(chuàng)立，外地的五芳齋甚至比武漢做得更大。但在品牌保護(hù)上，武漢五芳齋把握了主動(dòng)。
2003年底，浙江五芳齋欲與武漢五芳齋聯(lián)手，但合作計(jì)劃最終流產(chǎn)。有人質(zhì)疑張永利擔(dān)心掉了個(gè)人的“烏紗”，但張永利告訴記者，對(duì)方最看重的其實(shí)只是品牌。
“當(dāng)初搶到品牌，還要感謝《長(zhǎng)江日?qǐng)?bào)》一篇報(bào)道”。張永利回憶，1993年，《長(zhǎng)江日?qǐng)?bào)》頭版頭條一篇報(bào)道呼吁武漢企業(yè)保護(hù)品牌。當(dāng)天，張永利就開(kāi)始著手注冊(cè)商標(biāo)。
很快，“五芳齋”的服務(wù)商標(biāo)成功注冊(cè)，但商品商標(biāo)已被浙江五芳齋搶得。張永利另想辦法，以拼音“WFZ”、一個(gè)圓和兩個(gè)調(diào)羹的形狀合成了一個(gè)圖形，成功注冊(cè)了新的商品商標(biāo)。
服務(wù)商標(biāo)的成功注冊(cè)，使得其他各“五芳齋”想要另開(kāi)分店、樹(shù)招牌變成一種侵權(quán)行為。
“不能簡(jiǎn)單地賣(mài)掉品牌，我們對(duì)它珍視無(wú)比，就像自己的眼睛一樣，一定不能讓它蒙塵。”張永利說(shuō)，正是出于對(duì)品牌的愛(ài)惜，他一直沒(méi)有輕易發(fā)展連鎖，擔(dān)心管理、品質(zhì)失控砸了牌子。
自籌資金 建廠發(fā)展
2005年，隨著超市業(yè)興盛，五芳齋的產(chǎn)品鋪進(jìn)了260余家超市，產(chǎn)品旺銷(xiāo)，但產(chǎn)能?chē)?yán)重受限。
業(yè)內(nèi)人士都知道，小吃做大有兩條路：一是工業(yè)化，二是開(kāi)連鎖店。對(duì)連鎖店，張永利很明白，沒(méi)有品質(zhì)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的控制能力，連鎖是死路一條，蔡林記的擴(kuò)張失敗就是“前車(chē)之鑒”；自己未來(lái)要連鎖，也得由公司自營(yíng)，穩(wěn)妥推進(jìn)。
但要擴(kuò)大生產(chǎn)，資金又短缺，拒絕了外地遞過(guò)來(lái)的“橄欖枝”，五芳齋該何去何從？張永利困惑了。他召開(kāi)全體股東大會(huì)，決定由股東再投資，擴(kuò)股40%%，加上公司一部分積累，購(gòu)買(mǎi)全新生產(chǎn)線。
“快過(guò)年了要花錢(qián)，現(xiàn)在還拿錢(qián)投資，失敗了怎么辦？”不少員工犯嘀咕。
張永利說(shuō)，每天門(mén)前都是長(zhǎng)隊(duì)，五芳齋食品供不應(yīng)求的現(xiàn)狀大家有目共睹，投資建廠擴(kuò)產(chǎn)，才有永續(xù)發(fā)展，一人投入幾萬(wàn)，每年分紅，用不了幾年就能回本。
最終，張永利的提議得到股東一致通過(guò)，很快自籌資金近百萬(wàn)元，并用了不到三個(gè)月時(shí)間，搶在2006年春節(jié)前，在江岸堤角建起一座新工廠。有了化驗(yàn)室、更衣室、消毒間，現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線讓五芳齋徹底告別作坊式生產(chǎn)，踏上工業(yè)化發(fā)展快車(chē)道。
2006年春節(jié)，五芳齋比上年同期多賣(mài)兩成貨，增加收入近80萬(wàn)元。 本新聞共 5頁(yè),當(dāng)前在第 4頁(yè) 1 2 3 4 5
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