如果人的能力是在執(zhí)行任務(wù)的過程中（解決難題、承擔(dān)責(zé)任、得到訓(xùn)練和指導(dǎo)、經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)感悟、培訓(xùn)中得到理性梳理）得到提升和發(fā)展的，那么總經(jīng)理（經(jīng)常又是老板）就應(yīng)當(dāng)負(fù)起“組織建設(shè)”（流程持續(xù)改善、組織學(xué)習(xí)、計劃與承諾過程）和領(lǐng)導(dǎo)（授權(quán)、指導(dǎo)、跟進(jìn)、激勵）的責(zé)任，以使這個提升過程得到實(shí)現(xiàn)。而在昏庸、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者下面和混亂的組織中都無法系統(tǒng)地培養(yǎng)干部。
我們再來看人才在組織中是如何得以保留的：優(yōu)秀人才的價值就在于他的能力，如果他的能力不能得以發(fā)揮也就失去了他自身的價值，這樣他與那些沒用的人也就沒有區(qū)別，魚龍混雜的企業(yè)當(dāng)然留不住這樣的人才。才華得不到施展同時還失去了進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，而這種環(huán)境恰恰是那些富有進(jìn)取精神人才的最大忌諱，因?yàn)閮?yōu)秀的本質(zhì)就是持續(xù)進(jìn)步與終身學(xué)習(xí)。再加上真正的專業(yè)人才，他們職業(yè)倫理的核心就是獻(xiàn)身專業(yè)、創(chuàng)造價值、過充實(shí)的生活，他們從來不必效忠于哪位君主，于是良鳥自然要擇木而棲。
留住人才的主要手段是通過任用人才、發(fā)展人才。
家族企業(yè)的老板可以借助血緣關(guān)系的內(nèi)在承諾來簡化某些組織和過程的不確定性，這在亂世創(chuàng)業(yè)具有某種優(yōu)勢，但是當(dāng)他把組織忠誠簡單理解為員工對老板個人和家族的獻(xiàn)身，這就大大削弱了他對職業(yè)人士的吸引。這種觀念也限制了他和組織的成長。
因此綜上所述，當(dāng)一個組織缺乏優(yōu)秀的人才，老板們是最沒有資格抱怨的！因?yàn)檫@個“缺人”現(xiàn)實(shí)就意味著老板的問題！而且經(jīng)過以上分析和我做顧問的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)培養(yǎng)不出人才與留不住外聘的優(yōu)秀人才這兩件事具有同一本質(zhì)。
（四）
透過這些問題，我要講出我的核心觀點(diǎn)：在組織架構(gòu)意義上，“缺人”現(xiàn)象的終極本質(zhì)是“總經(jīng)理缺位”！正所謂“將熊熊一窩”。當(dāng)企業(yè)組織中缺失了總經(jīng)理職能，于是一連串的“缺人”現(xiàn)象就相繼發(fā)生了。這里說的缺總經(jīng)理不是指這個職位是否有人在占著，而是就這個職能而言。很多名片印著總經(jīng)理的人并不清楚自己的使命，他們也未必清楚哪些事情是總經(jīng)理必須親自去做的。
總經(jīng)理不僅是一個職務(wù)，也不是一個簡單的角色，總經(jīng)理是組織架構(gòu)的最上端，是一項(xiàng)重要的組織職能！
總經(jīng)理缺位現(xiàn)象主要有兩種表現(xiàn)：一，職責(zé)不全。位上的總經(jīng)理并沒有能夠承擔(dān)和發(fā)揮組織架構(gòu)意義上總經(jīng)理的全部職責(zé)。二，職責(zé)破壞。總經(jīng)理處于最高端，他犯的錯誤通常不是授權(quán)不足（這是部屬的困惑），相反倒是權(quán)力過大引起的錯誤。他直接插手下屬的事務(wù)，跨級指揮不僅擾亂中層的權(quán)威，還容易造成信息混亂。（*注：本文基于部分國情背景，總經(jīng)理與董事長、老板的含義不做界定）
（五）
首先我們分析第一個問題，總經(jīng)理到底意味著何種職能。
與組織架構(gòu)圖中其他部門不同的是，這個小方格子代表的組織職能是通過一個人、一個角色行使的，并且他處于組織最高端。這就決定了他的職責(zé)的三重結(jié)構(gòu)：第一，前置責(zé)任。就是確定組織使命、價值觀和承擔(dān)戰(zhàn)略決策的責(zé)任；第二，對組織運(yùn)行和發(fā)展承擔(dān)管理責(zé)任。通過溝通、控制和學(xué)習(xí)保證組織正常運(yùn)行和持續(xù)進(jìn)步；第三，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。對人的關(guān)注，對人和任務(wù)關(guān)系的關(guān)注，對人與公司關(guān)系的關(guān)注，對事業(yè)方向的關(guān)注。
就此本文不作展開討論，簡單而言，總經(jīng)理的職責(zé)就是要保證企業(yè)在運(yùn)行過程中完成兩個實(shí)現(xiàn)：事業(yè)目標(biāo)與員工自我。
第一，在實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的途中“總經(jīng)理缺失”的典型表現(xiàn)是，沒有能夠解決好“持續(xù)性”問題。很多老板把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)成了一個個短期目標(biāo)，忽視了組織長期能力的建設(shè)和發(fā)展；他把戰(zhàn)術(shù)當(dāng)成了戰(zhàn)略，從而使自己陷于在一次次戰(zhàn)役的鏖戰(zhàn)，一旦戰(zhàn)役無法連續(xù)就會陷入迷茫；雖然老板對企業(yè)長期的財富增長擁有想法，但對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)卻持有相互割裂的短期項(xiàng)目傾向。
撇開了明確的使命、事業(yè)目標(biāo)，經(jīng)營行為也就無法具備連貫的內(nèi)在一致性，企業(yè)也就難以發(fā)展起強(qiáng)大的組織并在其中建立專注的核心實(shí)力，這只能是一個由大王率領(lǐng)的團(tuán)伙。
第二，關(guān)于員工自我的問題。要實(shí)現(xiàn)組織相對忠誠，提高優(yōu)秀員工的保持率，就必須在三個層面認(rèn)識“人”的自我實(shí)現(xiàn)的三重結(jié)構(gòu)：意義、情感、需求。很多企業(yè)主還在困惑地抱怨，為什么我給的工資不少他們還會離開呢？他們不曉得僅僅以需求激勵是不足以留住優(yōu)秀人才的。人是經(jīng)濟(jì)的、同時還是社會的、更是心理的。馬斯洛的理論揭示了人類需求與動機(jī)的關(guān)系，這幾乎成為了指導(dǎo)企業(yè)管理者激勵體系的圣經(jīng)。但是鮮有人注意到，在人類低一層次需求沒有得到滿足的時候，他的行為仍然可以作用到為更高層級上面。因?yàn)槿祟惱硇跃哂星罢靶裕?dāng)組織無法對人們工作、行為提供意義支持（價值觀、使命感、信仰、遠(yuǎn)景）的時候，組織對人們當(dāng)前簡單需求的滿足就出現(xiàn)了充分的市場可替代性。于是文化留人是一個偉大企業(yè)對人類信仰所抱以的尊重。所以沒有嚴(yán)謹(jǐn)、崇高文化的企業(yè)留住的只能是缺乏流動性的人才。
優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)把“穩(wěn)定的”人才作為忠誠的楷模，而應(yīng)迎難而上努力留住那些有跳槽資格的人才。第三點(diǎn)就是情感。與同事、上司共事的過程，與企業(yè)一同進(jìn)步、共同成長的過程，個人成長與業(yè)績過程，在組織中留下的每一記強(qiáng)紐帶。有了這三個維度的發(fā)現(xiàn)，我想就不難理解人才流失問題了。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3
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