1000家經(jīng)銷商逼企業(yè)渠道升級
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時間：2007-8-27 9:18:57 來源：中國經(jīng)營報
作者：董娟 我來說兩句 |
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編者按：
對于大中型企業(yè)來說，通過建立一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商來構(gòu)筑渠道已經(jīng)是司空見慣的事，但是對急于壯大的小企業(yè)來說，最開始經(jīng)營的成敗往往在于能否成功招商。招商之后，混亂的經(jīng)銷商管理成為它們繼續(xù)發(fā)展的絆腳石。
以下就是這樣一個案例。在5年之內(nèi)成功招到1000多家經(jīng)銷商（加盟店）之后，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)繁多的經(jīng)銷商運營起來矛盾重重，整合營銷渠道成為當務(wù)之急。而果斷地將1000多家經(jīng)銷商（加盟店）整合成35家營運中心后，企業(yè)才能心無旁騖地沖刺新的銷售目標。
8月初，國際照明巨頭GE消費與工業(yè)產(chǎn)品集團亞太區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官戴偉盛來到位于上海西南部的一個會議室，和曾經(jīng)的對手雷士光電科技有限公司正式簽署為期三年的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，GE將放棄原有的銷售渠道， 而把雷士作為光源和配套電器的戰(zhàn)略合作伙伴，在中國內(nèi)地 (港、澳、臺除外) 銷售其相應(yīng)的產(chǎn)品。
“照明在中國只是GE盈利項目的小頭，而GE此前在國內(nèi)銷售做得并不理想�！币晃磺癎E人士如是說。僅去年，GE的對手飛利浦在中國照明產(chǎn)品的銷售額就已經(jīng)超過20億元，而雷士、佛山照明等幾家國內(nèi)的照明巨頭銷售收入也在十幾億元，但GE照明在整個亞太區(qū)的銷售卻還不到10億元�？鐕竞苈斆�，當它無法在一個市場上取得絕對地位時，就選擇了化敵為友的做法。
得到國際對手的認可，也許外界不少人認為雷士的渠道很完美，但是外界大多數(shù)人不知曉的是，僅僅在兩年前，雷士還深陷在經(jīng)銷商掣肘的海洋里不能自拔。如果沒有當初在渠道上的大力改革，雷士很難走到今天。
曾經(jīng)在渠道上獲得成功
7年前，在照明行業(yè)里，雜貨鋪似的店鋪比比皆是，單單沒有專賣店。看中這個機會，伴以讓利的好政策，雷士5年間大獲成功。
這世界就是變化快。8年前成立的雷士，當時只是一個注冊資金100萬元人民幣的小企業(yè)，其發(fā)家很大程度上來自于果斷、成功的招商。
時間開始于7年前。當時對于雷士的老板吳長江來說，企業(yè)資金捉襟見肘，而市場競爭卻已進入白熱化，能夠被消費者熟知的照明設(shè)備的廣告鋪天蓋地。明擺著，沒有能力打廣告，就是打了也未必管用。沒錢，又想快速打開市場，怎么辦？
“當時看到很多家電企業(yè)的專賣店做得不錯，不僅在大街上到處是，還很醒目，這給了我一個提醒�！眳情L江回憶起當時是受到家電企業(yè)的啟發(fā)，“其實誰也不知道能不能成功，只是抱著試試看的態(tài)度。”
2000年左右中國的燈具銷售市場都是雜貨鋪似的店面，里面什么品牌的產(chǎn)品都有。當年7月，一家只有十幾平方米、專賣照明用具的小店掛上了雷士的招牌，這家試點專賣店出現(xiàn)在沈陽。雖說是專賣店，其實只是掛了雷士招牌，十幾平方米的店鋪內(nèi)只劃出了一小塊專賣雷士的產(chǎn)品而已。雷士為此還要補貼給這家店一些資金。
第一年下來，雷士力推的這種“專賣店”已經(jīng)有了20多家。“這些掛了雷士招牌的店銷售額要比一般的店好”，年底和經(jīng)銷商們吃飯時，吳長江從閑談中獲得了這個信息。吳長江眼前一亮，這種模式被迅速確定下來。
吳的生意經(jīng)是：廠家倒貼。雷士吸引加盟商，不需要加盟費，還給每個愿意專賣雷士產(chǎn)品的店鋪3萬元補貼，而且店里還允許賣其他產(chǎn)品，所要求的就是店鋪掛上雷士的招牌，這些招牌由雷士統(tǒng)一制作。這項措施一直延續(xù)至今。事實上，雷士的專賣店模式多樣，根據(jù)銷售量的大小，雷士采取事先墊付、共同出資裝修以及通過貨款返還等多種模式與經(jīng)營專賣店的經(jīng)銷商合作。
口口相傳是一個法寶，況且廠商倒貼的生意也吸引了不少人，不少經(jīng)銷商開始主動上門要求賣雷士的產(chǎn)品。吳長江的目的達到了：通過醒目的專賣店門面的推廣，雷士容易被記住，而且迅速在行業(yè)內(nèi)建立了形象和影響力。
擴張如此之快，新開的專賣店如雨后春筍，帶給雷士的最大好處并不只是省了一筆廣告費。經(jīng)銷商覆蓋了全國從省會到縣城的各級城市，原本需要雷士親自奔赴各地進行渠道擴展的局面沒有出現(xiàn)，坐在惠州，這些主動上門的經(jīng)銷商就已經(jīng)初步幫雷士建立了營銷渠道。截至目前，雷士照明的專賣店已經(jīng)超過1600家。
整合35家運營中心一舉多得
2005，雷士終于感受到1000多家經(jīng)銷商都歸自己管理企業(yè)沒法干，于是果斷進行整合，建立運營中心，最終保證了發(fā)展勢頭。但誰也不能說功能完備、實力強大的運營中心制度就是一個完美的終結(jié)。
“就這樣定了。”2005年4月，雷士在南京的一次會議上，吳長江說出這句話。感受到經(jīng)銷層面上帶來的種種糾纏，他終于做出了抉擇。
事情也和經(jīng)銷商隊伍的擴張有關(guān)。2005年時，全國已有近1000家經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商當年都是興高采烈地拿著雷士的招牌回去起家的，換句話說，這些經(jīng)銷商都直接歸雷士管理。
但并非事事如意。一天，吳長江的手機上接到一個經(jīng)銷商的投訴，和他同在一個區(qū)域的另外一家經(jīng)銷商仗著資金雄厚進行壓價，這名經(jīng)銷商的貨根本無法賣出，損失不小。最初，吳還費心排解，但是此后，這樣的投訴更多了。
隨著經(jīng)銷商隊伍的不斷擴大，摩擦不斷出現(xiàn)。這些經(jīng)銷商互相沒有隸屬關(guān)系，在一個區(qū)域內(nèi)的幾家經(jīng)銷商之間為了“跑量”出現(xiàn)大量躥貨或者大打價格戰(zhàn)的情況非常普遍，加上雷士在一定程度上忽視了經(jīng)銷商管理，給自己的品牌造成負面影響。雷士責(zé)問起來，經(jīng)銷商之間互相推諉，有些經(jīng)銷商甚至直接把狀告到了吳長江那里，讓雷士很難從源頭上解決。
在企業(yè)開始擴張的階段，需要的是不斷加盟的經(jīng)銷商增加企業(yè)的銷售，無暇顧及經(jīng)銷商之間的摩擦，而現(xiàn)在，迅速增加的加盟商讓企業(yè)頭疼。
“不變不行！”吳長江召集公司管理層提出自己的建議：“整合經(jīng)銷商，成立大的運營中心，由核心經(jīng)銷商來管理運營中心和二三級渠道，雷士則可集中精力做生產(chǎn)和研發(fā)�！�
反對聲不絕于耳。甚至有反對者稱吳長江這樣的做法是“放虎歸山”，因為所有的廠商都想把經(jīng)銷商對渠道的控制力收回，經(jīng)銷商一旦諸侯一方，成了氣候會反過來要挾雷士。
力排眾議，吳長江還是決定改革。2005年4月，雷士將全國數(shù)百家規(guī)模較大的經(jīng)銷商整合成35家營運中心，其作用不單是銷售，而且成為當?shù)氐奈锪�、資金和出貨平臺。其他小代理商則直接與運營中心接觸，成為低一級的運營中心，將網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到縣鎮(zhèn)一級。
過去雷士要直接面對近千家經(jīng)銷商，對經(jīng)銷商的出貨、收款等所有的事情都由雷士員工親自處理，即使一些進貨量不大的經(jīng)銷商，雷士也要事無巨細地統(tǒng)管，無論是出貨，安排物流還是收款……這些小的經(jīng)銷商耗費了雷士很大一部分精力。
有了這35家營運中心后，雷士就可以將注意力騰出來。營運中心可以為下一級的經(jīng)銷商出貨，安排物流，甚至還可幫雷士代收款。
但廠商與經(jīng)銷商之間的博弈永遠存在�！半m然看似有著共同的目標，但經(jīng)銷商和廠商的矛盾依然存在�！比菁{咨詢公司合伙人高劍鋒說。他所說的矛盾指的是經(jīng)銷商更重視短期的銷量。品牌和銷量有矛盾時，廠商重視的是品牌的美譽度，而經(jīng)銷商則依然看銷量。
在很多領(lǐng)域，廠商正在努力改變經(jīng)銷商“一枝獨大”的局面，減少可以與廠商進行對話的經(jīng)銷商的數(shù)量。在眾所周知的快速消費品領(lǐng)域，由于毛利率不到10%，廠商正努力減少經(jīng)銷商的數(shù)量，以便節(jié)約成本，將利益最大化。寶潔曾經(jīng)對經(jīng)銷商的“大清洗”就是一個典型的事件。有業(yè)內(nèi)人士指出，吳長江選擇建立運營中心的成功道路，除了因為經(jīng)銷商摩擦過于掣肘以外，照明行業(yè)的毛利率尚在20％以上也是一個原因。
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