創(chuàng)業(yè)公司很多時(shí)候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進(jìn)行在線營(yíng)銷， 馬云就建議他要手“長(zhǎng)”一點(diǎn)，雖然在線營(yíng)銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團(tuán)隊(duì)里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富，但她總擔(dān)心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。
這些給團(tuán)隊(duì)成員的建議其實(shí)充分體現(xiàn)了一個(gè)CEO的團(tuán)隊(duì)溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團(tuán)隊(duì)成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當(dāng)然，溝通也有因時(shí)而異的講究，比如“媽媽說”團(tuán)隊(duì)的“晚間電話”習(xí)慣：每晚10點(diǎn)以后，馬云總會(huì)撥通自己親情號(hào)碼列表上的幾個(gè)號(hào)碼，就是白天一起工作的幾個(gè)創(chuàng)始人，利用這個(gè)比較容易反思和情緒比較敏感的時(shí)間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團(tuán)隊(duì)的情緒。
每位核心創(chuàng)始人在和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，都會(huì)有自己的秘訣和經(jīng)驗(yàn)，但無庸置疑的是，團(tuán)隊(duì)的存在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個(gè)“最后決斷者”的角色，但團(tuán)隊(duì)的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達(dá)，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨(dú)裁。能力互補(bǔ)當(dāng)然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風(fēng)格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標(biāo)準(zhǔn)各異、很難步調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)，會(huì)經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。
困境三：時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入還是等待
我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時(shí)機(jī)”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時(shí)間點(diǎn)。特別是在一個(gè)晦暗不明的時(shí)間點(diǎn)上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進(jìn)入還是等待？
實(shí)際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機(jī)會(huì)時(shí)，做往往比不做的結(jié)果要好。 “通常早進(jìn)入比晚進(jìn)入要好，進(jìn)早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場(chǎng)爆發(fā)，但進(jìn)遲了，就沒有機(jī)會(huì)了。”去哪兒旅游搜索引擎創(chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。
中文在線創(chuàng)始人童之磊也認(rèn)為，看好大方向最好是早進(jìn)入潛伏起來，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時(shí)童之磊靠打工賺的工資，養(yǎng)著當(dāng)時(shí)3個(gè)人的中 文在線團(tuán)隊(duì)，但那一時(shí)期積累下來的成果，今天還是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具備更大的優(yōu)勢(shì)。童之磊的生存之道是“做農(nóng)夫的，有時(shí)候收成不好，也得會(huì)打點(diǎn)獵”。對(duì)于市場(chǎng)時(shí)機(jī)還沒有到來之前，童之磊認(rèn)為應(yīng)該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節(jié)突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學(xué)數(shù)字圖書館的機(jī)會(huì)和中移動(dòng)手機(jī)閱讀平臺(tái)的機(jī)會(huì)等，實(shí)際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng)業(yè)公司的建議是，保持“多點(diǎn)觸摸”，對(duì)各種細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)會(huì)要保持接觸和敏感度，等機(jī)會(huì)來了，也許就是“剩”者為王。
但在IC設(shè)計(jì)行業(yè)，在市場(chǎng)尚未到來之前，很可能由于過多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時(shí)刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因?yàn)楣蓶|不再繼續(xù)投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無疑會(huì)被寫下一筆，不過理由可能并不會(huì)是這家創(chuàng)新的科技公司貢獻(xiàn)了139項(xiàng)國內(nèi)外專利和TD業(yè)內(nèi)的多項(xiàng)第一，而是在中國3G市場(chǎng)將開啟時(shí)，先行者卻倒下了。
在凱明倒閉的前一個(gè)月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因?yàn)橘Y金鏈斷裂，其實(shí)更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的失誤。但是也有聰明的市場(chǎng)先行者，同樣苦苦等待TD市場(chǎng)時(shí)機(jī)的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線單一、雞蛋都放在TD一個(gè)籃子的錯(cuò)誤，依靠2G產(chǎn)品線的收入減輕了資金的 壓力。
積極的等待，是市場(chǎng)機(jī)會(huì)到來之前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運(yùn)地踩準(zhǔn)了時(shí)間點(diǎn)，事實(shí)上都經(jīng)過一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的準(zhǔn)備期。
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