山東市場不同于河南，這里已經(jīng)被肯德基占領，德克士沒有先入優(yōu)勢。由于沒有知名度, 大商場不肯把門店租給德克士。
河南的經(jīng)驗給了德克士兩個選擇，一是多開社區(qū)店，二是避開肯德基、麥當勞的風頭，去尋找空白市場，例如經(jīng)濟相對不發(fā)達的城市濟寧、臨沂和濱州。德克士會選擇那些非農(nóng)業(yè)人口在15萬人以上、居民年平均收入在4500元以上的地級市和那些非農(nóng)業(yè)人口在10萬人以上、年人均收入在6000元以上的縣級市。
隨著房租、人工各種成本的上升，一線城市的餐飲承受了更多的壓力。德克士的社區(qū)店、縣級店恰好避開了一線城市的高成本。
王宏志是韓憲勇接待的第一個真正有意向的加盟商，他隨父親在濮陽中原油田和東營勝利油田經(jīng)商，當時東營已經(jīng)開了一家肯德基，生意非常好，因此王宏志萌生了投資快餐的想法。選擇德克士是因為加盟門檻低一些。
德克士幫助王宏志選擇門店，陪他一起見商場業(yè)主，包括談租金、租期、水電要求、設備要求，提供統(tǒng)一的合同范本。作為第一批加盟商，王宏志和他的員工都要到鄭州公司進行兩個月的培訓。
韓憲勇回憶當時，第一次來到東營。結果在東營主街道上，“遠遠地就看到一個白胡子洋老頭(肯德基的標志)沖我笑，意思很明顯，你來晚了�！�
先到的肯德基已經(jīng)占領了東營主街道，此后半年時間，韓憲勇去了五次東營，都沒有找到合適的店面。直到2001年8月濟寧一個百貨大樓同意德克士去開店，德克士才算在山東落腳。
前期的門店以空白市場為主，不過開到三四十個門店之后，德克士決定回到青島、濟南等山東核心城市，與肯德基、麥當勞直接競爭。2005年6月，在青島最繁華的泉城路上德克士開業(yè)了，500米商圈里, 已經(jīng)有了2個麥當勞，3個肯德基，德克士的鄰居是必勝客。
開發(fā)部的評估意見是，繁華地段租金高，但是作為當?shù)氐谝粋�門店，必須在最好的地段，起到示范作用。這家門店后來成為山東省營業(yè)額第一的門店。隨著德克士借助加盟策略門店迅速擴張，麥當勞、肯德基也開始把它當成對手，并逐漸放開了特許加盟。
2004年底，麥當勞放開了全國30余個城市的特許加盟權，不過加盟費高達850萬元，直到2010年才降低到200萬元，至今仍然只在指定省市放開加盟。而肯德基也是在麥當勞放開加盟之后，把加盟費從800萬降到200萬。但是肯德基加盟發(fā)展規(guī)劃，是從現(xiàn)有的肯德基餐廳挑選適合的“備選加盟店”進行轉讓，也就是指定城市指定餐廳。
昂貴的加盟費用和八九個月的脫產(chǎn)學習，把許多加盟商們擋在門外，至少，對二三線城市的投資者而言，麥當勞、肯德基仍然高不可攀。
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士看到了這種差別，把加盟費從最初的150萬降到25萬，另外還需要20萬保證金，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低門檻。德克士的店面規(guī)模普遍不是很大，這樣對于設備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設備本土化，成本又可以降低。
在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本。德克士供應給店方的原料加價非常低;德克士收取的權利金和廣告基金的比例也比較低，分別只有營業(yè)額的5%和3%，競爭對手的這兩個數(shù)字是6%和5%。
為了鼓勵加盟商擴大門店數(shù)量，德克士把擁有3個門店以上的加盟者升級為準戰(zhàn)略伙伴。“老加盟商抗風險能力強，經(jīng)驗充足，培訓起來更容易�！表n憲勇解釋，目前德克士有超過60%的重復加盟商。山東的首個加盟商王宏志已開設15家加盟餐廳，是德克士優(yōu)秀戰(zhàn)略伙伴。
對于二三線城市的消費者而言，德克士食物價格也很敏感。廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節(jié)省下來的廣告費用轉做促銷和優(yōu)惠活動。
中國人均消費水平提高、城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃，都是有助于德克士擴張的好消息。壞消息是，麥當勞和肯德基也意識到城鎮(zhèn)化發(fā)展機遇，競爭不僅僅在二三線城市展開，甚至已經(jīng)延伸到小縣城。
相對于肯德基和麥當勞，德克士的加盟策略可以更靈活地向縣級滲透。德克士加盟比例高達90%，肯德基、麥當勞雖然放開加盟，但仍然以直營為主，這使得它們經(jīng)營成本更高，向下滲透的時候必須更加小心—如果市場容量達不到標準，高額成本下更難以支撐。
河南新密體現(xiàn)了典型的德克士策略，找到市場空白，搶在對手開店之前占領地段，而一旦對手來了，則以更多的門店數(shù)量來包圍對手。這個不大的縣級市，主干道上開了3家德克士，1家肯德基。
2004年，德克士在新密的第一商圈蘋峰商場開了第一家加盟門店，2008年，新商場瑞德隆在斜對面不過50米的地方開業(yè)，一個規(guī)模這么大的商場，而且在十字路口的黃金位置，自然吸引了眾多連鎖餐飲品牌。
“競爭對手總是要來的，與其等對手來開店，不如自己搶先占領。”韓憲勇這樣去說服加盟者。
2011年，第二個商圈丹尼斯百貨逐漸成熟，肯德基率先開了一家門店。按照德克士的戰(zhàn)略法則，要緊跟著開一個門店，用數(shù)量來包圍對手。不過新密加盟商沒有實力再開新店，德克士于是緊跟著開了一家直營店。
這種情況還有。但以數(shù)量取勝并不意味著盲目擴張，開發(fā)部還要提前計算市場容量。按照目前的消費水平，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納三個門店。
除了前期開店的指導培訓，開發(fā)部還有一個長期跟蹤管理工作，德克士每年的開發(fā)部會議都會告訴加盟者，營業(yè)額達到一定程度，就要考慮開新店，加盟商實力不足的時候，直營店就會進入。因為營業(yè)額到一定程度，意味著這個商圈的市場容量還可以繼續(xù)挖掘，同時對手也會有機會。
“加盟主會有惰性，開一個門店能賺錢就滿足，但是從公司整體角度看，門店夠多，品牌效應才能出來�！表n憲勇描述德克士的戰(zhàn)術就是多開店，雖然單店利潤會下降，但整體利潤會增加。德克士要協(xié)調的是，保證一個合理的回報率，不是越高越好。
低線城市的成功，使德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時，隨著競爭對手進入，二三線城市會面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤的問題，市場遲早會有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當勞在一線城市進行一番競爭。李明元稱，德克士甚至考慮怎樣應用新技術把廚房搬到樓上去從而節(jié)約門店租金。重回一線城市，也是德克士提升品牌形象的重要舉措。不過，在北上廣等一線城市，德克士仍然處于明顯劣勢，而且德克士還有過三次進入一線城市失敗的教訓。
2011年德克士在北京阜成門重新開業(yè)第一家店，至今德克士已經(jīng)在北上廣擁有超過30家門店。2013年5月底，德克士在臺北101大廈的標志性門店開業(yè)。德克士的母公司頂新集團同時也是101大廈的大股東。
“內地游客們看到臺灣標志建筑101大廈里面都有德克士，會更加信賴德克士這個品牌�！崩蠲髟臐撆_詞是，在大城市最顯眼的地方出現(xiàn)，更容易使顧客相信，這是一個足以媲美麥當勞、肯德基的大品牌。
除了增加品牌的知名度，現(xiàn)在一線城市的德克士還負責門店升級試驗、新產(chǎn)品試驗。由于開店成本高，避免加盟者風險過高，德克士選擇以直營店為主。德克士也可以在直營店進行各類升級試驗，成功后再推廣到全國的門店。
在北京第一家門店，德克士開始嘗試新的快餐定位“東方舒食”，除了將傳統(tǒng)漢堡中的面包用米飯代替，在飲料上，主打產(chǎn)品也是茶而非可樂等碳酸飲料。2012年的上海江寧路店，針對消費者對于歐洲面包的喜好，推出了很多多纖維面包的產(chǎn)品供選擇。
2013年5月開張的臺北101門店主打食品包括裸麥三明治、多纖維面包，德克士還另辟了一個咖啡吧，提供Smoothie Cafe、水果優(yōu)格、精致點心之類更洋氣的產(chǎn)品，為的是迎合101商圈時尚的白領人士的需求。根據(jù)計劃，德克士還有一個針對家庭市場的門店類型—溫馨舒食型門店即將開業(yè)。
德克士計劃把這些新的快餐概念從北上廣的門店進一步擴大到全國，逐步完成全國門店的升級。
“重回北上廣深，要從占有消費者的心出發(fā)，市場份額是下一步的事情�！� 李明元稱。德克士很有自知之明，二三線城市仍然是德克士的基石，目前以德克士在北上廣的門店數(shù)量，它還難以形成規(guī)模效應與麥當勞、肯德基競爭。
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