品牌：雙向發(fā)掘價(jià)值
雖然位居中式快餐連鎖的前列，除了在江蘇省會(huì)南京的部分公交車(chē)內(nèi)投放廣告，大娘水餃的廣告投放往往是在新店開(kāi)張之時(shí)，那家新店所在的地方媒體。大娘水餃一年在廣告上的投放不到300萬(wàn)人民幣。也許是身處對(duì)成本很敏感的行業(yè)，大娘水餃的每一個(gè)舉動(dòng)都包含著謹(jǐn)慎推進(jìn)的前手與控制成本的后手。
“為什么肯德基一杯16盎司的可樂(lè)可以賣(mài)4.5元，而我們不行？”被成本困繞的吳國(guó)強(qiáng)問(wèn)自己。當(dāng)品牌為消費(fèi)者知曉多年以后，在參加2005年快餐行業(yè)會(huì)議時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)被一個(gè)觀念打動(dòng)了：包裝傳遞價(jià)值。大娘水餃因此在形象包裝方向上開(kāi)始有所動(dòng)作。
今年，當(dāng)有著吳大娘標(biāo)志的帶蓋紙杯，悄悄出現(xiàn)在一些對(duì)價(jià)格不敏感的大城市的大娘水餃旗艦店里的時(shí)候，消費(fèi)者沒(méi)有什么障礙的就接受了這些3元12盎司、4元16盎司的杯裝可樂(lè)。這些旗艦店的青灰色的地磚、花格窗和回形紋已經(jīng)使大娘水餃在裝修上不輸于肯得基、麥當(dāng)勞的旗艦店——每平方米1500元。“我們對(duì)店堂有設(shè)計(jì)要求是從2004年開(kāi)始，2005年才真正開(kāi)始實(shí)施。比如說(shuō)上海的淮海路店、中聯(lián)店，當(dāng)時(shí)我們給設(shè)計(jì)師提出來(lái)的要求是既有傳統(tǒng)元素，又要跳出傳統(tǒng)”，吳國(guó)強(qiáng)說(shuō)。
對(duì)品牌有了重新認(rèn)識(shí)的吳國(guó)強(qiáng)，認(rèn)為當(dāng)年撤出北京西單有些失策：“我們?cè)诔缥拈T(mén)，400平方米店堂，180萬(wàn)房租，我們一年能做將近800萬(wàn)，這說(shuō)明北京人接受我們水餃。西單那里，我們一年要虧五六十萬(wàn)，就把店關(guān)了。但是現(xiàn)在以戰(zhàn)略眼光看，不該關(guān)，這個(gè)地方哪怕做個(gè)廣告也是好的。現(xiàn)在要準(zhǔn)備重開(kāi)的話，好市口難找了。”
作為包裝傳遞價(jià)值的一個(gè)步驟，大娘水餃在大城市的連鎖店已經(jīng)開(kāi)始逐步更換餐具，吳國(guó)強(qiáng)并不主張將這些更換下來(lái)的餐具淘汰掉，因?yàn)檫@些餐具還可以用在經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的門(mén)店里，他說(shuō)：“軟硬件的標(biāo)準(zhǔn)在麥當(dāng)勞、肯德基也是不一樣的，旗艦店投入自然要多，縣城投入就少”
在黃金市口的爭(zhēng)奪，又讓吳國(guó)強(qiáng)清楚的認(rèn)識(shí)到大娘水餃并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌：“我們實(shí)際上是要在最貴的房租的地段來(lái)賣(mài)最便宜的食品，店堂里看看人很多，但是效率很低，要讓它快起來(lái)，因此一定要有新模式。”吳國(guó)強(qiáng)想在快餐的本質(zhì)——速度上做文章。提高速度，提升店堂利用率是提升價(jià)值的又一個(gè)方向。
“綠色通道”的想法在大娘水餃內(nèi)部開(kāi)始醞釀：現(xiàn)在大娘水餃的堂食必須要經(jīng)過(guò)等餐的10到15分鐘，如果開(kāi)辟一個(gè)綠色通道，把顧客常點(diǎn)的四五個(gè)品種提前下好，放到保溫容器里，收銀機(jī)打完單，立刻發(fā)貨，這可能對(duì)那些忙得沒(méi)有時(shí)間和耐心的都市人有一定的吸引力，同時(shí)也可以減少等待時(shí)間。
大娘水餃的另一個(gè)提高速度的辦法是擴(kuò)充產(chǎn)品線：在現(xiàn)有的水餃、涼菜和湯品之外，再推出米飯和面條兩個(gè)序列的產(chǎn)品，澆頭則完全可以和水餃一樣，通過(guò)現(xiàn)有的配送體系來(lái)向各個(gè)門(mén)店提供。
對(duì)于推進(jìn)這項(xiàng)工作，大娘水餃顯得更為謹(jǐn)慎：因?yàn)檫@不但要改變店堂銷(xiāo)售流程，還得接受消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的檢驗(yàn)。因此大娘水餃管理總部的食堂在接下來(lái)的一段時(shí)間里，將變成新模式的實(shí)驗(yàn)田。
時(shí)光倒回到1996年，吳國(guó)強(qiáng)創(chuàng)業(yè)之初沒(méi)有想到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律“軟著落”將會(huì)給他帶來(lái)怎樣的影響，他是幸運(yùn)的：創(chuàng)業(yè)之初的虧損、可能產(chǎn)生致命打擊的擴(kuò)張失利，這些摔打都發(fā)生在1996年到1998年之間——直至2003年以前，“拉動(dòng)內(nèi)需”帶來(lái)的是松動(dòng)的信貸政策和極為低廉鋪?zhàn)獬杀荆@給了他足夠的時(shí)間與資金的底氣來(lái)為大娘水餃建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而這些又是一個(gè)快餐連鎖企業(yè)建立品牌，加強(qiáng)對(duì)連鎖店控制的必做功課。當(dāng)資金成本壓力限制了吳國(guó)強(qiáng)和他的團(tuán)隊(duì)快速擴(kuò)張至600家連鎖店的雄心時(shí)，他們轉(zhuǎn)身加強(qiáng)管理，他們會(huì)再次感到慶幸，因?yàn)樗麄円龅氖枪芾硖嵘皇侵贫冉ⅰ６@個(gè)比較優(yōu)勢(shì)，又恰恰吸引了涌動(dòng)在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)投資經(jīng)理人的目光，也許不久他們就會(huì)為大娘水餃插上資本的翅膀。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3
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