雖是被迫應(yīng)對(duì)危機(jī)，但是無意間推動(dòng)的組織變革卻重塑了創(chuàng)維，同時(shí)也在不情愿中讓職業(yè)經(jīng)理人走到了前臺(tái)。黃宏生以自己的人生坎坷書寫了一位企業(yè)創(chuàng)始人謝幕的心路歷程。
每一個(gè)人都自然擁有對(duì)無極權(quán)力的渴望和對(duì)金錢的貪欲，但是，只有歷經(jīng)了權(quán)力和金錢的挫敗后又重新挺立的人，他才能說是一個(gè)完全意義上的主人，而不是奴隸。
黃宏生從高度集權(quán)到讓職業(yè)經(jīng)理人走上前臺(tái)，不僅僅完成了企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型，同時(shí)也完成了人格上的自我救贖。雖然身陷監(jiān)牢，但是他已經(jīng)成為創(chuàng)維永遠(yuǎn)的領(lǐng)袖。
陸強(qiáng)華后的創(chuàng)維再造
創(chuàng)維是黃宏生一手帶大的孩子。
從1987年下海創(chuàng)業(yè)開始，黃宏生一路坎坷，曾經(jīng)連年虧損，債臺(tái)高筑。也正是這樣的創(chuàng)業(yè)路程讓黃宏生對(duì)企業(yè)有一種割舍不斷的情結(jié)——?jiǎng)?chuàng)維不僅是自己的孩子，也是自己個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)。因此他的管理風(fēng)格就是事無巨細(xì)必親自過問，中層發(fā)放獎(jiǎng)金，超過1萬元都要他親自批。在很多人的眼中，創(chuàng)維就是黃宏生，黃宏生就是創(chuàng)維，二者之間沒有什么區(qū)別。
也正是這樣的情感，讓黃宏生在面對(duì)來自職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力挑戰(zhàn)時(shí)，付出了難以想象的代價(jià)。
2000年，創(chuàng)維集團(tuán)原中國區(qū)銷售總經(jīng)理陸強(qiáng)華攜150多號(hào)人馬（其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層的核心干部）集體跳槽，創(chuàng)維業(yè)績(jī)大受影響。
事實(shí)上，陸并非是與創(chuàng)維分手的唯一高管人員。2000年以來，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭騰躍等10多名高管人員從創(chuàng)維出走，其中不少倒戈到對(duì)手陣營(yíng)中。
根深蒂固的原因就是黃宏生對(duì)權(quán)力的警覺。黃決不允許創(chuàng)維的經(jīng)理人權(quán)力、號(hào)召力過高，更不用提創(chuàng)維高管們一直都要求的股權(quán)。
雖然陸強(qiáng)華事件讓創(chuàng)維付出了很大代價(jià)，但同時(shí)也促使黃宏生思考如何建立一個(gè)健康穩(wěn)妥的組織體系，讓人才能夠團(tuán)結(jié)在創(chuàng)維這面大旗下，而不要因一人廢而導(dǎo)致組織的動(dòng)蕩。
經(jīng)過一番痛苦的內(nèi)心征戰(zhàn)，黃宏生開始對(duì)創(chuàng)維進(jìn)行組織變革。這就是后來的再造創(chuàng)維工程。
首先，黃宏生將開發(fā)中心從香港遷到了深圳，縮短開發(fā)和市場(chǎng)部門的距離，以提高組織效率。
第二，建設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步放權(quán)。創(chuàng)維六大產(chǎn)業(yè)公司每一家都有自己的CEO，通過外引內(nèi)提，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層的活力。
最重要的是黃宏生對(duì)自己在組織中的定位做了思考，他逐漸從事無巨細(xì)的事務(wù)性工作中解脫出來，開始關(guān)注戰(zhàn)略問題，不再出任創(chuàng)維集團(tuán)的總裁，而只保留董事長(zhǎng)職務(wù)，并且向所有職工公開自己的手機(jī)號(hào)，和電子郵箱。
黃宏生所做的又一調(diào)整是，所有關(guān)鍵崗位，絕不再搞空降部隊(duì)。他以GE為榜樣，“GE的模式是任何人都要先經(jīng)過公司的考察后才能委以重任，創(chuàng)維在高速發(fā)展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊(duì)，這些人容易與企業(yè)文化有沖突�！�
在這樣的框架下，黃宏生啟用了一大批年輕有為的職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)到創(chuàng)維的關(guān)鍵崗位上。其中，楊東文和張學(xué)斌就是在這個(gè)階段嶄露頭角的創(chuàng)維新一代管理者。
有一件事情可以說明黃宏生的這種轉(zhuǎn)變。
當(dāng)張學(xué)斌來到創(chuàng)維后，他面對(duì)陸強(qiáng)華離職后混亂的組織結(jié)構(gòu)和錯(cuò)綜的人際關(guān)系，心里清楚沒有強(qiáng)大的權(quán)力，自己這個(gè)中國區(qū)總裁只能是形同虛設(shè)。因此，張向黃宏生要權(quán)：“3000萬元以內(nèi)的材料費(fèi)可以自行決定�！睕]想到黃宏生當(dāng)時(shí)就簽了字。
事實(shí)上，黃宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在經(jīng)理人夢(mèng)寐以求的股權(quán)問題上他絲毫沒有松口；另一方面也在觀察考驗(yàn)這些新起用經(jīng)理人的能力和道德水平。
黃宏生經(jīng)常到財(cái)務(wù)那里了解情況，“他要看你是不是真在為企業(yè)出力。”當(dāng)這些方面得到肯定后，黃對(duì)張的支持進(jìn)一步加大，張學(xué)斌砍掉了那些虧損的網(wǎng)絡(luò)、電腦公司，建議成立彩電事業(yè)部來集中管理創(chuàng)維的主業(yè)，這些建議均被采納。
慢慢地，這些職業(yè)經(jīng)理人在曾經(jīng)是家天下的創(chuàng)維立住了腳，樹立了自己的職業(yè)權(quán)威。而創(chuàng)維也從中受益，2000年，創(chuàng)維虧損將近1.3億元，2001年就扭虧為盈。
此后，黃宏生慢慢開始拿出500萬股期權(quán)給張學(xué)斌，然后是800萬、1500萬，股權(quán)問題上也松了口子。
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