對于公司的把控，他說：一種是創(chuàng)始人通過股份的安排來實現(xiàn)對公司的絕對控制；第二種是像馬云這樣，在公司的股份不到10%，在股權(quán)上已經(jīng)沒有保證，維持自己的話語權(quán)只能靠業(yè)績。當創(chuàng)始人不再絕對控股時，大多數(shù)創(chuàng)始人是通過業(yè)績，為股東創(chuàng)造價值來確定話語權(quán)的。股權(quán)的取舍，考驗創(chuàng)業(yè)者與資本方的溝通和對局勢的把控能力，是一把典型的雙刃劍。
如今，張黎剛所駕馭的愛康國賓正以每年50%的增長率前行。雖然線下的擴張、資本的重壓、對體檢業(yè)務的過分依賴等等，有無數(shù)個問題考驗著這位連環(huán)創(chuàng)業(yè)家的勇氣和睿智，但他沉穩(wěn)的目光中，始終洋溢著堅定。
他說：“創(chuàng)業(yè)者跟企業(yè)家是兩個不同范疇的人，大多數(shù)人只是其中的一個，如果這個創(chuàng)業(yè)者要繼續(xù)領導公司未來的發(fā)展，必須要成功轉(zhuǎn)型為一個企業(yè)家。這是一個很痛苦的過程，但是必須要跨越！”
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