其實，陳一舟覬覦網(wǎng)絡(luò)游戲的“油水”已久。
三年前，千橡剛剛依靠SP業(yè)務(wù)有些贏利時，陳一舟就曾經(jīng)想收購一家網(wǎng)游公司，不過這個提議后來被公司董事會否決。半年之后，陳一舟才看中了貓撲網(wǎng)，因此他心目中的網(wǎng)游公司變成了后來的社區(qū)公司。
在貓撲站長的強烈要求下，陳一舟在前幾年開始嘗試運營一款小規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)游戲《貓游記》，在運營社區(qū)的過程中，陳一舟相信自己把握了網(wǎng)游和社區(qū)的關(guān)系。
“最像游戲的論壇，和最不像游戲的游戲”是陳一舟對貓撲的定義，正是這個特點堅定了他加大網(wǎng)絡(luò)游戲投入的信心，“我覺得我們可能會在這上面成為一個比較權(quán)威的公司。”
更關(guān)鍵的是，網(wǎng)絡(luò)游戲和貓撲此前運營的門戶一樣，是已經(jīng)被證明可行的商業(yè)模式，能夠“出油”。握有一堆時髦但贏利遙遙無期的Web2.0組合，收入問題是陳一舟長期遭受質(zhì)疑的焦點問題，而門戶廣告和網(wǎng)絡(luò)游戲可能帶來千橡所需要的真金白銀。
持久戰(zhàn)
Web2.0時代的代表性公司Youtube賣給Google時獲得了價值Google總市值近1%的股票，陳一舟認為這代表了Web2.0公司和第一代互聯(lián)網(wǎng)公司的價值比。
“沒有一個社區(qū)能夠做得跟門戶一樣大，除了國外的Myspace那種公司，它為什么會那么大？因為美國的即時通訊工具非常分散，沒有一家獨大。而中國的即時通訊工具搶了很多社區(qū)的生意，所以社區(qū)在中國很難做到一家獨大。”正是在這種想法的指導(dǎo)下，陳一舟選擇了通過不斷收購的模式迅速做大。因為，“不甘心當1%”。
如同當年的Chinaren一樣，陳一舟的千橡處于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)第二梯隊的“頭羊”位置。這個位置有些尷尬。目前，“我們已經(jīng)做到中國互聯(lián)網(wǎng)品牌廣告的第六名”，他說。但無論是品牌廣告，還是無線業(yè)務(wù)收入，目前的營收規(guī)模都無法支持千橡整體上市。
打包速成模式的受阻迫使陳一舟轉(zhuǎn)變策略，他的新計劃是把千橡旗下的貓補/Donews、Uume/校內(nèi)網(wǎng)兩兩整合，以實現(xiàn)分別上市，而千橡則變?yōu)橐粋�控股公司。顯然，整合后的貓撲Donews想要達到上市標準，如果不采取收購手段，必然需要更長時間的經(jīng)營發(fā)展，而作為第一步，就是將Donews和貓撲IT頻道合并。
而在此前的多個創(chuàng)業(yè)故事中，陳一舟還從未經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)持久戰(zhàn)。Chinaren時期的陳一舟雖然并不情愿地把公司賣給了搜狐，但是相比同期其他互聯(lián)網(wǎng)公司，陳一舟仍然可算經(jīng)歷了一次快速成功。隨后在光通信領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)雖然讓陳一舟首次嘗到了失敗的滋味，但這次創(chuàng)業(yè)從籌備到失敗同樣短暫。2002年第二次回國創(chuàng)業(yè)，陳一舟選擇了SP業(yè)務(wù)，這一次他又踩準了市場節(jié)點，收獲頗豐。
不過對互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)情有獨鐘的陳一舟看起來已經(jīng)做好了持久戰(zhàn)的心理準備，他說，“我還是做社區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)幾大應(yīng)用里面最不起眼的一個，人最少，別人看不上的東西、苦活，我們來干。我的核心競爭力就是要堅持做二十年。”
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