巧妙用才
在人才的使用上，會用人的人總是能從實際需要出發，用最適合事業發展的人才。在李嘉誠龐大的商業王國中，只要是人才，就能夠在企業中有用武之地。李嘉誠說：“要知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。這就是說，一個公司需要員工共同努力，才能完成發展公司的大業。就如在戰場，每個戰斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領亦非常清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用——統帥只有明白整個局面，才能做出出色的統籌并指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。”
李嘉誠通曉唯才是舉的用人方略。在集團內部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長制作風的影跡，完全是按照現代企業管理模式進行運作。李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業。”有位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老板一個不要。”
李嘉誠善用年輕人。長實在20世紀80年代得以急速擴展及壯大，股價由最初的6港元上升到90港元，這和李嘉誠不斷提拔風華正茂的年輕人有關。有長實系新型三駕馬車之稱的霍建寧、周年茂、洪小蓮，正是長實年輕才俊的杰出代表。霍建寧1985年任長實董事，兩年后提升為董事副總經理，是年35歲，如此年輕就任香港最大集團的要職，在香港實屬罕見。周年茂1985年任長實董事副總經理時才30歲出頭，負責長實系的地產發展，具體策劃了多項大型住宅屋村的發展事宜，深孚眾望。由秘書成長起來的長實董事洪小蓮，全面負責長實公司樓宇銷售時不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，才有李嘉誠演繹出巨額財富的驚天神話。
李嘉誠精于搭建科學高效、結構合理的企業領導班子團隊。李嘉誠深知，企業發展在不同階段需要有不同的管理和人才需求，適應這樣的需要，企業就突飛猛進，否則，企業就要被淘汰出局。在李嘉誠組建的公司高層領導班子里，既有具杰出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”；既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善于謀斷的洋人；既有公司內部的高參、助手、干將，又有企業外部的智囊、謀士、客卿。曾任和黃行政總裁的馬世民把李嘉誠的左右手稱為“內閣”。評論家說：“這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
寬厚待才
美國著名成功學家戴爾·卡耐基在他的《關愛人》一書中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關系，這種人緣關系就是他成功的基石。”
李嘉誠說：“不是老板養活員工，而是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”李嘉誠對跟隨他多年的有功于長江實業的“舊臣老相”，始終懷有感激、善待、報答之心，以恩、以德相報，真情切切，感人至深。
盛頌聲是輔助李嘉誠從創業到公司發達的勞苦功高的元勛之一。幾十年來，盛頌聲兢兢業業、任勞任怨地為長實的發展、壯大貢獻出自己的聰明才智，李嘉誠除了提拔他任長實的董事副總經理外，還委以負責長實公司地產業的重任。當盛頌聲舉家移民加拿大離開長實時，李嘉誠專門舉辦了盛大的酒會為他餞行，令盛頌聲十分感動。李嘉誠在處理公司高管人員離職時，還給他們以低價購入長實系股票的機會，讓下屬分享公司的利益，使得公司擁有極強的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時，用8.19港元/股的價格購入的160多萬股長實股票，當日就按23.84港元/股的市價出手，凈賺2500多萬港元。據香港稅務局公布的1999—2000年度的前10名“打工皇帝”所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉誠旗下企業者就占了4位，其中和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事霍建寧更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉誠給長實系高層經理人士的高薪俸祿，既是“人有所值”的體現，又是“厚待人才”的結果。李嘉誠說過：“長江實業能擴展到今天的規模，要歸功于屬下同仁的鼎力合作和支持。”熟諳中國傳統文化的李嘉誠是真正能夠理解“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道理的。李嘉誠創建巨大商業帝國的過程，充分證明了這樣的用人準則。李氏企業集團低于百分之一的人員流失率，就是其企業極強凝聚力的最好證明。
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