2012年伊始，不少創(chuàng)業(yè)公司的高管都把自己手里的那本《精益創(chuàng)業(yè)》（Lean Start-Up）塞回了書(shū)架，仰面朝天，為自己將要面對(duì)一系列全新的挑戰(zhàn)而唏噓不已。雖然現(xiàn)在討論如何為初出茅廬的創(chuàng)業(yè)公司找到產(chǎn)品／市場(chǎng)匹配度的建議鋪天蓋地，但其中卻暗含著一條奸詐的小秘密：實(shí)現(xiàn)適銷對(duì)路之際，難題才真正開(kāi)始。其難點(diǎn)就在于規(guī)模化。
櫥窗公司打拼了三四年后，終于實(shí)現(xiàn)了上百萬(wàn)美元的營(yíng)收，有了一二十名員工，一切都開(kāi)始步入正軌。此時(shí)，壓力才真正出現(xiàn)。公司里的員工會(huì)開(kāi)始幻想：“如果我們公司價(jià)值10億美元，那我就算是百萬(wàn)富翁了！”——我管這種想法叫“影子股票算術(shù)”；公司的諸位風(fēng)投對(duì)你的認(rèn)知將從“言之尚早”轉(zhuǎn)變?yōu)椤熬哂懈呋貓?bào)的潛力”；配偶也會(huì)開(kāi)始打探你的努力工作何時(shí)會(huì)真正獲得回報(bào)。
然而，事關(guān)規(guī)模化的艱難挑戰(zhàn)和決策正在前方等待著你。只有它們才能催生出真正的價(jià)值，而非區(qū)區(qū)的一時(shí)進(jìn)展。我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)公司一旦開(kāi)始看到自己的初期投入終于結(jié)出了果實(shí)，便會(huì)面臨以下幾個(gè)最艱巨的挑戰(zhàn)：
1.產(chǎn)品策略：保持專注vs.拓展范圍。初期產(chǎn)品表現(xiàn)良好；此時(shí)的問(wèn)題在于，應(yīng)該將產(chǎn)品策略拓展至何等程度？如果你認(rèn)為既有產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)總量（TAM）足以滿足你與投資者的胃口，那就保持專注。然而，通常來(lái)說(shuō)，取得更大勝績(jī)的誘惑會(huì)誘使創(chuàng)業(yè)者躊躇滿志，通過(guò)有機(jī)成長(zhǎng)甚或并購(gòu)來(lái)拓展產(chǎn)品范圍。我的合伙人奇普•哈澤爾德喜歡將這種拓展模式稱為“荷葉策略”：全力跳到相鄰的而不是池塘另一端的某片荷葉上。著眼于這種天然的毗連性，企業(yè)可以提高自己的現(xiàn)有市場(chǎng)總量——理想的情況是利用既有的客戶（擴(kuò)大客戶的服務(wù)范籌）、渠道（增加渠道的供應(yīng)量）或產(chǎn)品（開(kāi)發(fā)天然相關(guān)的附加產(chǎn)品拓展現(xiàn)有產(chǎn)品范圍）。令我常常感到詫異的是，企業(yè)在評(píng)估這些連帶機(jī)遇的時(shí)候，并沒(méi)有仔細(xì)考量競(jìng)爭(zhēng)策略的基本要素。
可能會(huì)有人因?yàn)槲覕[出一副競(jìng)爭(zhēng)策略大師的架勢(shì)而賞我?guī)酌栋籽郏艺嬲\(chéng)地建議各位創(chuàng)業(yè)公司的CEO：在評(píng)估連帶機(jī)遇的時(shí)候，好好地考量一下那片“新荷葉”的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度、進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)、替代品的威脅以及供應(yīng)商和客戶的實(shí)力。
2. 財(cái)務(wù)策略：功成身退vs.擴(kuò)大融資。火勢(shì)正旺時(shí)，總是教人忍不住想要再添一把柴。如果顧客購(gòu)置成本（CAC）為1美元，顧客終身價(jià)值（LTV）為2美元，何不籌集個(gè)幾百萬(wàn)美元，獲得更多的客戶？很顯然，這個(gè)決策并不輕松。融資是個(gè)極其另人分心、操心的過(guò)程——再加上股權(quán)的稀釋，以及投資者的選擇，均會(huì)對(duì)你未來(lái)的選擇空間產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。另一方面，功成身退可能也很教人動(dòng)心，尤其是對(duì)一名從未成功過(guò)的創(chuàng)業(yè)者而言。但這同樣會(huì)有許多難題需要考量，我的博文《遠(yuǎn)離流動(dòng)性》（Walking Away From Liquidity）和羅杰•艾倫伯格的博文《賣還是不賣》（To Sell or Not To Sell）中，對(duì)此均有闡述。
3. 人力資本策略：聘請(qǐng)老手vs.只招新人。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)同進(jìn)同退，隨著公司發(fā)展不斷擴(kuò)容，無(wú)疑極具吸引力，而且有很多好處：公司文化的核心將得以維持不變，有才干的年輕員工將獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，外來(lái)者加入帶來(lái)的干擾將被降至最低程度。然而，才能卓越、幫助你一路走到規(guī)�；肟谔幍膭�(chuàng)始團(tuán)隊(duì)卻常常并不適合引領(lǐng)接下來(lái)的規(guī)�；贰Ｎ野褎�(chuàng)業(yè)公司的生命期分為三個(gè)階段，分別是“叢林”、“土路”和“高速公路”。擅于在叢林中開(kāi)辟道路的團(tuán)隊(duì)，常常并不適應(yīng)找出一條土路之后的迅速加速。但在有資歷更深、經(jīng)驗(yàn)更豐富的高管加入時(shí)，保留創(chuàng)始文化和保持團(tuán)結(jié)又至關(guān)重要。最好的公司會(huì)為了規(guī)�；嵩绱蛟靾F(tuán)隊(duì)（比如，在部門成長(zhǎng)時(shí)，聘用可同時(shí)有效擔(dān)任執(zhí)行者與指導(dǎo)者角色的優(yōu)秀副總），努力挑選契合公司文化的人【谷歌（Google）公司數(shù)一數(shù)二的招聘主管邁克•加戈曾就招聘最佳攻略接受了美國(guó)私募股權(quán)新聞網(wǎng)站peHUB的采訪，題為《好人有好報(bào)》（Why It Pays To Be Nice），非常精彩】。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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