內(nèi)訓(xùn)師、大篷車與管培生
淘寶大學(xué)是對(duì)客戶的，京東更傾向于對(duì)內(nèi)部，從基礎(chǔ)的培訓(xùn)到管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力的培訓(xùn)。大部分課程由京東培訓(xùn)部牽頭，內(nèi)訓(xùn)師擔(dān)當(dāng)。課程包的開發(fā)以集團(tuán)總部的培訓(xùn)師為主。
京東現(xiàn)在有內(nèi)訓(xùn)師將近400人。聘任的途徑，是我們讓優(yōu)秀員工不斷報(bào)名，然后對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證。確認(rèn)之后，我們有一個(gè)要求，就是每一個(gè)內(nèi)訓(xùn)師一年至少講三門課，我們會(huì)通過這三門課學(xué)員的評(píng)估、反映來調(diào)整和更換。
內(nèi)訓(xùn)師的人員構(gòu)成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點(diǎn)的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，我們叫做鉆石講師、金牌講師。我們不可能讓總部的培訓(xùn)師涵蓋公司所有的領(lǐng)域，所以會(huì)在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔(dān)任。員工報(bào)名后，我們舉辦內(nèi)訓(xùn)師集訓(xùn)營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓(xùn)。
內(nèi)訓(xùn)師的體系，是我們京東開展培訓(xùn)核心的資源。如果我們的培訓(xùn)體系如常運(yùn)轉(zhuǎn)，龐大的內(nèi)訓(xùn)師管理、內(nèi)訓(xùn)師的培訓(xùn)認(rèn)證，還有給他們提供的資源是必不可少的部分，對(duì)這個(gè)體系非常重要。
2010年年初，我們把培訓(xùn)部門拆分出來以后，找到一些專業(yè)人士，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建、人員配置以及職能劃分、架構(gòu)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們定出目標(biāo)方向，搭建自己的課程體系、講師體系，根據(jù)急用先行的原則，確定現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容和方向。
我們現(xiàn)在著手做的整個(gè)培訓(xùn)體系初步的框架，分為企業(yè)文化、入職拓展、職業(yè)化培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進(jìn)階、管理進(jìn)階、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力，共七個(gè)體系。所有課程都是常年開設(shè)，不斷進(jìn)行更新。現(xiàn)在有300多門課，都來自一線特別具體的要求。
在執(zhí)行中，總部和區(qū)域又有所不同。集團(tuán)講師只管總部的培訓(xùn)，但是我們有大量的基層內(nèi)訓(xùn)師。區(qū)域基本的操作中，很多具體的工作都融合了，比如“大篷車計(jì)劃”。《京東人》在盤點(diǎn)2011年的時(shí)候，有一篇報(bào)道就是“大篷車計(jì)劃”。這主要針對(duì)全國近300個(gè)城市的配送站，把理念和課程傳授給他們。
為什么我們花費(fèi)這么大的精力和投入做這件事情？配送員是在最后的窗口接待顧客的。他們的服務(wù)、行為會(huì)讓別人了解到這就是京東。2012年，我們針對(duì)京東的發(fā)展和布局，對(duì)配送員將推出“十百千”工程：培養(yǎng)十個(gè)總監(jiān)、一百個(gè)片區(qū)經(jīng)理、上千個(gè)站長的儲(chǔ)備。
京東培訓(xùn)另一項(xiàng)比較突出的是“管培生計(jì)劃”。這從兩個(gè)方面理解：一是公司在快速發(fā)展中需要大量的基礎(chǔ)管理人員；二是如果一家公司持續(xù)在大學(xué)生中建立最佳雇主品牌，那么這家公司在這個(gè)群體中的品牌影響力會(huì)越來越好。
從第一個(gè)方面來講，京東一直強(qiáng)調(diào)給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，除了內(nèi)部已有員工培養(yǎng)之外，招聘應(yīng)屆畢業(yè)生做管培生也是一種培養(yǎng)員工的非常好的途徑，他們能夠更深入地理解、認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀、理念，適應(yīng)公司方方面面的管理特征。
從第二個(gè)方面來講，最佳雇主品牌形成后，會(huì)形成正向激勵(lì)，不斷有優(yōu)秀的年輕學(xué)子愿意加入，大大改善公司人員結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)之初，公司很艱難，員工構(gòu)成不能逐漸提升，現(xiàn)在隨著公司快速發(fā)展，影響力、收入增加，在這方面加大投入，也是人才的儲(chǔ)備與培養(yǎng)。
管培生每年一屆，從2007年開始，現(xiàn)在已經(jīng)是第六屆，成效挺好。第一屆管培生已成長為公司采銷的業(yè)務(wù)骨干，整個(gè)小家電業(yè)務(wù)部就是他們負(fù)責(zé)。第二屆也有成長為總監(jiān)的，是我們?nèi)A中區(qū)域的區(qū)總；還有副總監(jiān)，負(fù)責(zé)整個(gè)配送業(yè)務(wù)質(zhì)量控制。第三屆里有一名高級(jí)經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)通訊業(yè)務(wù)，2011年一年的銷售額在40億元左右。
十年之后不后悔
京東是一家特別重視客戶體驗(yàn)的公司。培訓(xùn)作為HR工作的一部分，是否有價(jià)值，其實(shí)要看內(nèi)部客戶是否滿意。這部分很難量化。我是這樣理解的：各個(gè)業(yè)務(wù)鏈條愿意把自己的管理骨干推出來，加入內(nèi)訓(xùn)師陣營，就說明培訓(xùn)得到了他們的認(rèn)同。
我們算了一下，京東基層的主管經(jīng)理，包括配送站的站長、基層一線主管、庫房的專業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，2011年新增的47%是來自內(nèi)部。
高級(jí)經(jīng)理和總監(jiān)的層面，我們這兩年快速擴(kuò)張，外部招聘占到七成。這也是劉總在2012年會(huì)上強(qiáng)調(diào)把培訓(xùn)上升為公司戰(zhàn)略的一個(gè)重要的出發(fā)點(diǎn)，就是要把招募的高級(jí)管理人員當(dāng)成京東的員工，在未來的幾年當(dāng)中成長為京東人。
不過，雖然取得了很好的成效，但是京東的培訓(xùn)體系現(xiàn)在正在反思和困惑的時(shí)候。
企業(yè)的發(fā)展是階段性的。隨著公司對(duì)管理規(guī)范、運(yùn)營效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加一些專業(yè)的管理技能、一些領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的課程內(nèi)容等就擺在我們面前。
京東大學(xué)的計(jì)劃給我們的培訓(xùn)提出了更高的要求。如果將來京東大學(xué)能夠按照公司的預(yù)期逐漸建立并且運(yùn)作，可能戰(zhàn)略管理也都會(huì)提到這種培訓(xùn)體系中來。
所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你經(jīng)歷過大量的基礎(chǔ)工作以后，你離培訓(xùn)公司的培訓(xùn)要求反倒更遠(yuǎn)了。你還要向公司爭取資源，重新調(diào)整你的團(tuán)隊(duì)，確定你的方向往前走，所以很難說現(xiàn)在我們體系成熟，只能說為了公司將來的發(fā)展，我們剛剛邁出第一步。
站在京東的角度看其他的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我的建議是：第一，作為創(chuàng)業(yè)期的老總，一定要像關(guān)注客戶一樣關(guān)注員工。盡管大家都很辛苦，但是有一個(gè)氛圍，大家覺得為了未來的目標(biāo)共同去吃苦、去奮斗，其實(shí)需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者關(guān)注并且體會(huì)員工的感受。
第二，不管業(yè)務(wù)多急，應(yīng)該逐漸形成自己的企業(yè)文化、理念。新建的隊(duì)伍很小，之所以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是一群男人女人，就是因?yàn)榇蠹矣泄餐哪繕?biāo)，奉行共同的價(jià)值準(zhǔn)則。
企業(yè)無論大小，組織起來就需要培訓(xùn)，培訓(xùn)也許是一種孕育待定的形式，但是它會(huì)成為一種紐帶，使大家一起面對(duì)目標(biāo)一起付出，一起走過非常艱難的過程。
至于到了快速成長期、規(guī)模大了以后，只要你的目標(biāo)和對(duì)未來的規(guī)劃非常長遠(yuǎn)，想基業(yè)常青，那么企業(yè)文化、理念、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，還有非常基礎(chǔ)的培訓(xùn)，要分層次逐步搭建體系，然后持續(xù)推進(jìn)下去。這對(duì)員工有非常好的吸引力。
引用我們劉總的話，十年后，當(dāng)一家公司出問題的時(shí)候，不要到那個(gè)時(shí)候才來說我們當(dāng)時(shí)組織的團(tuán)隊(duì)無能，所以一定要做有前瞻性的事情。
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