所以，好的人才引進(jìn)重點還要考慮如何把引來的火種建立起一個有機(jī)、良性循環(huán)的機(jī)構(gòu)化能力，變成企業(yè)的DNA。一旦人走了，企業(yè)還是可以不斷去打造這種能力，這才是長久之計。比較好的人才引進(jìn)，是引進(jìn)的這些人對內(nèi)部是一種鼓勵和鞭策，并且加強(qiáng)彼此之間的配合。加強(qiáng)配合就是說，引進(jìn)的人來了能夠教會我們很多CYE東西，不論是對企業(yè)，還是個人能力的培養(yǎng)、成長都是非常好的。那原來的人員就會愿意向他學(xué)習(xí)、與他配合。寶馬中國區(qū)老總是在華已經(jīng)待了20多年的中國通，他把向他直接匯報的崗位很快都本土化了。“因為如果我全部用德國人，中國人會覺得他往上走沒什么前途。如果中國員工能看到往上走有前途，就會愿意更好地去學(xué)習(xí)，更好地培養(yǎng)自己，更好地去成長，有更好的業(yè)績表現(xiàn)。”利用引進(jìn)人才作變革精英，用他來做一個火種，讓星星之火燎原才是更要考慮的。
平安集團(tuán)曾經(jīng)一度有60%的高管都是引進(jìn)的海外人才。這些人才的引進(jìn)是為了培養(yǎng)本土人才，建立管理體系，確保運營標(biāo)準(zhǔn)與流程符合國際最佳實踐。一系列的導(dǎo)師計劃以及輪崗計劃促使這些海外人才培養(yǎng)本土人才。這樣培養(yǎng)了一大批中高層經(jīng)理，可以勝任更重要的崗位。許多跨國公司借助外籍人才培養(yǎng)本土人才的經(jīng)驗也不妨作為中國企業(yè)的借鑒。絕大多數(shù)跨國公司一開始是派外籍人員來華管理。這些外籍高管一個很重要的目的，就是把總部的最佳實踐帶來，建立體系，跟總部保持銜接。還有一個很重要的角色就是當(dāng)教練培養(yǎng)人。所以公司對他們的考核里，有沒有培養(yǎng)好接班人是很重要的一條。摩托羅拉公司外籍高管的雇傭合同里清晰地規(guī)定，要求他們在中國任職的2～3年內(nèi)必須尋找并培養(yǎng)一個本土接班人。今天，摩托羅拉公司中層經(jīng)理以上超過85%都是中國人，這個比例比許多外企都高。IBM公司要求所有的中高層外籍經(jīng)理必須在其任期內(nèi)擔(dān)任七八個高潛力本土人才的“教練”，其中的3位則成為該外籍經(jīng)理離任時的接班人選。
誤區(qū)四：拔苗助長
一些企業(yè)在引進(jìn)外來人才時，也知道要與內(nèi)部管理能力對接，但是對接需要分階段和步驟，外來人才的作用有時也需要假以時日才能發(fā)揮充分的作用。
華潤這家很優(yōu)秀的國有企業(yè)，在大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人方面有很多成功的經(jīng)驗。它從跨國公司挖走了相當(dāng)一部分有西方生活和工作經(jīng)歷的中國人，這些人過去以后，大多適應(yīng)得很好。挖去的人往往先放在職能部門，從職能部門去理解業(yè)務(wù)、體驗文化，在對華潤有更廣泛、更全面的了解，證明自己以后，這個人就可以具體去經(jīng)營一項業(yè)務(wù)，對整個業(yè)務(wù)的業(yè)績負(fù)責(zé)。同時，華潤對內(nèi)部人員的培養(yǎng)也是很花功夫的。它把中上層干部組織起來，理論結(jié)合實踐，進(jìn)行18個月領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，董事長宋林親自當(dāng)班主任。
綜上所述，中國企業(yè)引進(jìn)國際化人才，重心放在構(gòu)建機(jī)構(gòu)化能力上是效用最大的。
余進(jìn)是麥肯錫公司全球董事
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