3.不要試圖獲得別人的認(rèn)可
當(dāng)布雷克里忙于實(shí)現(xiàn)自己的宏大創(chuàng)意的時候，除了當(dāng)時的同居男友以外，她決定不告訴朋友和家人自己究竟在做什么。她知道，自己最親近的人出于關(guān)心和愛會勸她不要把不工作的清醒時間全都投入在一個的確有點(diǎn)瘋狂的產(chǎn)品上。
“我的家人知道 薩拉正忙著實(shí)現(xiàn)某個想法 ，但我從來沒告訴他們那個想法是什么，”她說。“不要只是為了獲得他人的認(rèn)可而去征求他們對你產(chǎn)品、想法或你的業(yè)務(wù)的反饋。你可以跟能夠改善你的想法的人探討，但如果向朋友、同事、丈夫或妻子尋求認(rèn)可，你就要小心了，因?yàn)檫@可能在一開始就扼殺很多價(jià)值數(shù)百萬美元的創(chuàng)意。
當(dāng)布雷克里把情況和盤托出的時候，Spanx已經(jīng)開始投產(chǎn)，已經(jīng)無法再勸阻她了。
4.正視弱點(diǎn)
Spanx在2000年入選“奧普拉 溫弗瑞最喜歡的物品”之后，洪水的閘門就被打開了。內(nèi)曼·馬庫斯（Neiman Marcus）和布盧明代爾（Bloomingdale s）百貨店都賣光了全部無足褲襪的存貨。布雷克里此時正在各家百貨公司的門廳里推銷Spanx，而且從2001年開始在QVC電視購物臺做推廣，每次數(shù)小時——用谷歌前CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）的話來說就是，這里沒有“成人監(jiān)管”。
勞里·安·高曼（Laurie Ann Goldman）長期擔(dān)任可口可樂公司高管，曾經(jīng)參與該飲料巨頭在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會的品牌推廣及其他大型項(xiàng)目。她剛剛生完孩子，正要去亞特蘭大的Saks店里買Spanx的束腰網(wǎng)眼襪。那里的大多數(shù)尺碼已經(jīng)賣光了。
“我開始想到供應(yīng)鏈管理的問題，考慮為什么它們都賣光了，”高曼說，“我對售貨員說， 你們真的需要跟供貨商提一下補(bǔ)貨計(jì)劃的事。”
布雷克里是一個有魅力的銷售人員，也是Spanx的絕佳代言人。但根據(jù)高曼的記憶，她從未在時裝行業(yè)工作，也沒有上過任何商學(xué)院的課程。在前述Saks店的故事之后，她們倆在一次午餐時見面。高曼最初作為董事會顧問，后于2002年成為公司CEO。
“她帶來了比以前多得多的正式感，更多的結(jié)構(gòu)，”布雷克里說，“我們有了之前沒有的正式商業(yè)計(jì)劃，有了1年和3年的目標(biāo)。勞里·安立刻就知道這可能是個巨大的機(jī)會。我們的性格差異很大，但我們的思路一致。我們常常持同樣的看法，而在看法不同的時候會有健康的辯論。在90%的時間里她會用與我相同的方式管理公司，但水平更高。”
5.不要停止進(jìn)步
布雷克里本可以在她的第一個產(chǎn)品無足褲襪之后就停下腳步，畢竟2000年時的她已經(jīng)比22歲時在Danka公司掙11,000美元薪水外加傭金的狀況進(jìn)步了太多。“做生意的第一年，我從每件20美元的產(chǎn)品里賺到了400萬美元。”她說。第2年，銷售收入就達(dá)到了1,000萬美元。但隨著競爭者和仿冒者開始充斥市場，她和她成長中的團(tuán)隊(duì)就知道自己不能吃老本。
Spanx的產(chǎn)品目錄在10年之中從最初的褲襪發(fā)展成200種產(chǎn)品。只有在對公司有意義或能滿足用戶需求的時候，布雷克里才會放行一個新的品類（例如胸罩或男款背心）。借助于高曼和她在Spanx亞特蘭大總部的125人團(tuán)隊(duì)，布雷克里正試圖將品牌國際化。Spanx已經(jīng)在英語國家大賣，而亞洲是繼中東之后的一個巨大目標(biāo)市場。
“下一個10年中，我認(rèn)為Spanx會走向世界，”布雷克里說，“無論什么地方，不落下任何一個角落。我們的產(chǎn)品將遍布全球，打造一個超越品類的有宏大目標(biāo)的品牌。有太多的事情等著我們提升和改進(jìn)。”
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
