第三招：制造依賴。
對于廠家來說，好的經銷商最好是超級“提款機”，什么時候要打款就什么時候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好象一個老婆希望自己的丈夫可 以隨時支付任何帳單，還沒有任何嗜好。而經銷商與廠家的想法也大致相同：廠家總是給很多市場支持，決不強求打款進貨，這就象丈夫希望自己的老 婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。
廠家選擇經銷商銷售模式的另一個原因是不想貿然投入資源，而將經銷商作為開路先鋒。由于廠家在進入市場的初期，對當地市場缺乏認識、沒有現成 的渠道關系、銷售隊伍不健全等，選擇了代理通路模式開發(fā)市場。
廠家在與經銷商關系里的不利因素正在于此，這就是經銷商必須保持的合作均勢。
經銷商要建立分銷廠家產品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時要有在發(fā)生廠家介入或剝奪經銷商原有渠道通路時不惜決裂的意志。
從根本上講，如果廠家決心不惜資源，由自己直接進行市場運營，經銷商是阻止不了的，經銷商保護自己的渠道資源，要堅決反對廠家實施系統外的分銷措施。但任何時候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數據。
因此，制造廠家對渠道與現金流的依賴，是經銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或其中的因子發(fā)生變化，那么廠商之間的關系就會發(fā) 生改變。
孫子曰：勢者，因利而制權也。
經銷商作為授權代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利!
第四招：以夷制夷。
所謂的以夷制夷實際上是指經銷商平衡經銷產品的組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。
現在的廠家往往要求經銷商不得經營同類產品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經銷系統。比如啤酒經銷商就不能經銷其他啤酒品牌，但可以經銷白酒 、葡萄酒以進行互補;而液態(tài)奶則基本采取直營或專銷的形式。
經銷商應該怎樣選擇產品組合，才能既降低通路成本，又有抗風險能力呢?
互補是絕對必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補、同類產品不同檔次的互補、同渠道不同品類的互補。
以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產品來相互壓制，倒不如說經銷商對自身經營穩(wěn)定性的控制。合理的產品組合原則是，經銷商任何品牌的銷售額不 要超過總經營額的40%，同時在每一類別或季節(jié)性產品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當銷商按照這個規(guī)則去組合經銷產品的 結構時，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時可以保持業(yè)績的穩(wěn)定增長，不會出現一榮俱榮、一損俱損的情況。
第五招：舍小取大。
經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤 ;其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。
實際上，渠道業(yè)務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。
淡季時廠家業(yè)績壓力較大，經銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業(yè)務主管參與，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信 任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。
孫子曰：軍爭之難，在以迂為直，以患為利。
經銷商如果具備認識產品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實需要對利益的沖突有更深刻的領悟。
第六招：重視過程。
經銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利 的條款就沾沾自喜，而在以后的實際操作時放松風險控制。
其實，在與廠家交往中，應該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括： 以可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用、資金安全第一等。
新型經銷商不是傳統意義上惟利是圖的“中間商”，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的“渠道橋梁”，是幫助廠家實現低成本、快速度打造 品牌的重要環(huán)節(jié)
新型經銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經銷商的“附庸”。因此，按照商業(yè)邏輯處理合作過程是實現共同發(fā)展的關鍵
第七招：神龍見首不見尾。
在與廠家的交往中，經銷商最大的“籌碼”不是渠道網絡、資金、人員、車輛等，而是經銷商老板自己。
生意越大，經銷商就越應該依靠職業(yè)經理人，而不是自己的感覺。經銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決于經銷商對自己的管理。也就是說， 在與廠家的談判過程中，經銷商本人要“多聽少說”甚至讓廠家認為只是一個禮節(jié)性存在，應該讓經理人充當主角。
由于經銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致公司信息(談判底線 )過早過快地被廠方掌握。
經銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經銷商直接談判就是成功的一半，而對經銷商來說，控制與廠家直接談判的次數則是掌握主動的重要方法。
這不是鼓勵經銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷于被動。
以上七種武器是經銷商拋棄厚黑手法，而學會用智慧創(chuàng)造有利合作關系的“陽謀”之道。
三十年來，各大廠家為了利用、控制經銷商，對經銷商進行了無數的分析解剖，可口可樂的“101模式”、寶潔的“分銷商2005計劃”、頂新的“渠道 精耕”、統一的“協銷”模式、百事可樂的“直控終端”模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數是站在廠家角度談合作，經銷商處于被動追隨的狀況 。在如此之多廠家的精辟分析下，經銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動權，甚至失去了主見，“物流配送商”就是對這些經銷商的正式稱謂。現在到了中國經銷商覺醒并打造自己的核心競爭力的時候!
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