SP們的三頭六臂生存法
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時間：2008-6-23 10:27:55 來源：中國經(jīng)營報
作者：郭白巖 我來說兩句 |
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類型名稱
時空整合
特征描述
這一整合是按時間維度來劃分的，分為前瞻整合和回顧整合。前瞻整合基于對行業(yè)未來趨勢、技術發(fā)展的前瞻性判斷，進行提前預期性整合，這樣的做法當然有諸多好處，節(jié)省成本，領先對手，占有最佳資源等；而回顧整合則是對本行業(yè)、本區(qū)域、本企業(yè)內(nèi)已有資源的重新挖掘和創(chuàng)新利用。
代表案例
華友世紀、攜程網(wǎng)（不僅整合上下游資源，而且還整合線上、線下資源）
“魚米多味餐廳，北京朝陽區(qū)，電話X，推薦指數(shù)：1星2旗。本條4角。”Henry住進快捷酒店的第一件事就是在他手機里的移動夢網(wǎng)尋找最近的飯店，這已經(jīng)成為他商旅生活的一部分。
iResearch艾瑞市場咨詢的研究統(tǒng)計，像Henry一樣經(jīng)常使用手機增值服務的用戶目前在國內(nèi)已有5億人，在這個可觀的用戶群基礎上，無線營銷的市場發(fā)展速度正呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長。但是，由于受到嚴酷的政策限制和運營商的打壓，提供無線營銷服務的SP（電信增值業(yè)務服務提供商）們的日子卻越來越難過。于是，一部分不甘于“坐以待斃”的SP們便先行動起來，試圖充分利用曾經(jīng)被忽視的資源尋求轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型并不是退出無線移動行業(yè)，而是上下左右尋求合作，以獲得全新的生存空間。
借收購與合作放大生存空間
【在轉(zhuǎn)型之前，華友世紀和其他SP一樣，做的是全業(yè)務線，并沒有自己的核心競爭力。而現(xiàn)在，通過一系列的資本并購與合作，華友世紀不僅擁有了“SP+CP”的雙重身份，而且還將線下資源也整合起來了】
經(jīng)歷了前幾年的“搶錢”階段，市場開始趨于理性和規(guī)范。由于沒有屬于自己的核心競爭力，處于產(chǎn)業(yè)鏈中間的SP們，要么轉(zhuǎn)換角色向下游轉(zhuǎn)型，要么在專業(yè)領域搶先占領市場。目前，國內(nèi)較成氣候的SP主要是空中網(wǎng)、掌上靈通、華友世紀和TOM四家，基于各自主體業(yè)務的不同，他們選擇的轉(zhuǎn)型方向也不盡相同，但相同的是：都在使出“渾身解數(shù)”整合上下游以及線上線下資源。
以其中動作較大的華友世紀為例，他先后收購了飛樂唱片（6000萬元收購60％股份，這是國內(nèi)第一宗無線增值服務商對唱片公司的收購案）、華誼兄弟（3500萬元收購占51%的股份）、鳥人藝術（1800萬元收購占30%股份）和華友金信子（1200萬元收購占65％的股份）4家唱片公司。除了借助收購來實現(xiàn)內(nèi)容資源的整合外，華友世紀還通過購買版權(quán)或合作分成等方式（比如與百代、華納、環(huán)球、索尼等唱片公司，光線傳媒、MTV、星空衛(wèi)視、BTV等娛樂機構(gòu)合作）來擴大自身的內(nèi)容資源，以增加產(chǎn)品內(nèi)容的豐富性，并將身份從SP轉(zhuǎn)向CP（Content Provider內(nèi)容提供商）。
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