王輝耀：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊致勝的四大利器
當(dāng)創(chuàng)業(yè)者終于作出決定，“我要去創(chuàng)業(yè)”，而且已經(jīng)有了切入市場的產(chǎn)品或點子后，創(chuàng)業(yè)者最重要的任務(wù)就是建立起一個共同創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊�，F(xiàn)代創(chuàng)業(yè)活動已非純粹一種追求個人英雄表現(xiàn)的行為，成功的創(chuàng)業(yè)個案大都與是否有效發(fā)揮團(tuán)隊運作密切相關(guān)。雖然每一位創(chuàng)始人可能都有完全掌控新企業(yè)發(fā)展的欲念，并希望所有成員都能在他的指揮下行事。不過，許多調(diào)查顯示，團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個人獨自創(chuàng)業(yè)。一項調(diào)查也顯示，在創(chuàng)業(yè)成功的公司中，有70%都屬于團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)。
為什么團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)成功的幾率要大大高于個人創(chuàng)業(yè)？原因很簡單，因為沒有人會擁有創(chuàng)立并運營企業(yè)所需的全部技能、經(jīng)驗、關(guān)系或者聲譽(yù)。因此，從概念上來講，如果想要創(chuàng)業(yè)成功，就必須組成一個核心團(tuán)隊。團(tuán)隊成員對創(chuàng)業(yè)者來說將發(fā)揮不同作用：他們或是合伙人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創(chuàng)業(yè)過程中可能出現(xiàn)的一些問題。
一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而借助團(tuán)隊就是拿來主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)中的比重被放在一個很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或多或少地幫助創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過團(tuán)隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。
一項針對創(chuàng)業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團(tuán)隊與管理團(tuán)隊是成功創(chuàng)業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的基石在于創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)景與共同信念，因此創(chuàng)業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠(yuǎn)景與經(jīng)營理念，形成共同目標(biāo)、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎(chǔ)。組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是一種結(jié)合遠(yuǎn)景、理念、目標(biāo)、文化、共同價值觀的機(jī)制，使之成為一個生命與利益共同體的組織。
我曾經(jīng)對國內(nèi)眾多企業(yè)家進(jìn)行過一次問卷調(diào)查：“未來的企業(yè)家應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”其中有這樣幾份回答。
原UT斯達(dá)康CEO吳鷹認(rèn)為：第一，有寬廣的心胸；第二，具有國際化的能力；第三，有親和力和凝聚力(個人魅力)；第四，有眼光。摩克迪集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長張醒生認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)家首先應(yīng)該是有能體諒下屬的胸懷和站在人前人后的修養(yǎng)，要先有信服才能有追隨，這也是為什么人們常說做企業(yè)如同做人，企業(yè)家的素質(zhì)賦予企業(yè)靈魂。
美國歐文斯科寧公司大中國區(qū)銷售和工程總經(jīng)理李雷認(rèn)為：企業(yè)家應(yīng)該具備3個素質(zhì)。首先，他是一個預(yù)言家，他的愿景和信念是鼓勵員工的源泉，是制定戰(zhàn)略計劃的藍(lán)圖；第二，他要有Leadership，也就是具有包括決策能力的領(lǐng)導(dǎo)力；第三，他勇于承諾與兌現(xiàn)，在資源分配、個人誠信與平等方面負(fù)起主要責(zé)任。
我發(fā)現(xiàn)，凡是成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，總擁有一個優(yōu)秀的核心團(tuán)隊。雖然每個企業(yè)家關(guān)注的側(cè)面不同，但都直接或間接地反映了一個組織核心團(tuán)隊建設(shè)中必須注意的要素，非常值得借鑒。
(1)人品第一。在Netscreen公司的創(chuàng)始人和北極光創(chuàng)投基金合伙人鄧鋒看來，創(chuàng)始人管理團(tuán)隊的能力和人品將直接決定著這家公司能走多遠(yuǎn)，而幾名創(chuàng)始人能否團(tuán)結(jié)一致，除了共同的經(jīng)濟(jì)利益之外，還有很重要的一點就是人品。他說：“一個公司的創(chuàng)始人，不能因為我做得早我就是創(chuàng)始人，如果做事不行，那你就不配做創(chuàng)始人�！�
(2)互補(bǔ)性要強(qiáng)。核心團(tuán)隊成員間，最好有互補(bǔ)性。這種互補(bǔ)，既包括知識、經(jīng)驗上的互補(bǔ)，也包括性格、能力上的互補(bǔ)。鄧中翰創(chuàng)建中星微，首先找到的是斯坦福大學(xué)的電子工程學(xué)博士楊曉東，他有在英特爾和惠普的工作經(jīng)歷，長期從事CMOS大規(guī)模集成電路系統(tǒng)的研究，有技術(shù)特長；接著，鄧中翰又找到了移民加拿大的老同學(xué)金兆瑋，這位成都電子科大畢業(yè)生，有著豐富的市場經(jīng)驗。當(dāng)團(tuán)隊組成后，大家專門做了如下分工：鄧中翰是一個知識結(jié)構(gòu)和能力都很全面的人，做事情喜歡從全方位考慮，所以主持大局；說話和走路的頻率都比別人快的楊曉東則是對技術(shù)充滿了激情，就專注于技術(shù)；金兆瑋“和再難纏的人都能打交道”，所以抓銷售。就這樣，憑著相互的信任，這幾個不同時段的朋友跟鄧中翰一起開始了新的創(chuàng)業(yè)。
(3)包容性很重要。在這個世上，要想做一番事業(yè)，必須具有識人的眼光。這也是作為領(lǐng)導(dǎo)者整合人才資源的第一條件。但光會識人還不夠，還要有敢于用人的魄力，容人的雅量。不能像武大郎開店，容不得比自己強(qiáng)的人。大行不顧細(xì)謹(jǐn)，成大事者歷來都是心胸似海之人。不僅僅是企業(yè)創(chuàng)業(yè)需要包容，在我們?nèi)松呦蜷_放的過程中，包容心也是非常珍貴的品質(zhì)。
(4)不謀全局者不足謀一域。中信資本是由中信集團(tuán)旗下的中信泰富和中信國際金融控股兩家香港上市公司聯(lián)合創(chuàng)建的。建立初期，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的911恐怖襲擊，世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)頭羊的美國經(jīng)濟(jì)低迷。受此影響，香港等地經(jīng)濟(jì)形勢到2002年依然沒有好轉(zhuǎn)，一些著名的大投行不得不裁人�！皺C(jī)不可失”——張懿宸卻這么認(rèn)為，大家都裁員，他反而打算借此聘請一批業(yè)務(wù)拔尖人才。
“凡事都要想得長遠(yuǎn)。”在組建中信資本的過程中，張懿宸說：了解投行的人都知道，投行最大的成本是人力成本，做投行的前兩年就要先投錢把人養(yǎng)活，然后再掙錢。在有人才的前提下，業(yè)務(wù)才能建起來。
總之，創(chuàng)業(yè)成功，需要一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，以上只是我個人總結(jié)的一些成功者的案例，也是獲得成功所要具備的基本點。路，是一步步走出來的，別人的經(jīng)驗教訓(xùn)真正領(lǐng)悟了便會少走很多彎路。
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