樂百氏巨虧對我們的警示
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時間：2007-7-29 23:38:07 來源：中財網
作者： 我來說兩句 |
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樂百氏再次成為萬眾矚目的焦點。
這家曾經以營銷、策劃而聞名全國，在"水世界"叱咤風云的企業，淡出國人視野多年之后的此次亮相卻頗顯尷尬--在其勁敵娃哈哈、農夫山泉在市場上[創業網www.ningdatou.com]高歌猛進的同時，樂百氏2006年虧損上億元，原樂百氏的員工被法國達能大面積清洗。
2000年3月，樂百氏被法國達能收購，控股92％，1年后，以何伯權為首的樂百氏五元老即被踢出局。很顯然，樂百氏正在為其曾經的決策付出慘痛代價。那么，在資本全球化的背景下，在外資并購日益活[創業網www.ningdatou.com]躍的大勢下，有夢想的中國民族品牌，應該從樂百氏身上汲取什么樣的教訓？
戰略與文化的"雙輸"
樂百氏輸了，輸在文化，也輸在戰略。
回顧樂百氏的發展歷程，我們甚至可以認為，何伯權們當年就根本沒有基本的戰略規劃。何伯權控制下的樂百氏是一種典型的"山寨文化"，重市[創業網www.ningdatou.com]場開拓而輕規范管理，樂百氏的產品銷售，更多是靠策劃的力量，并未做到渠道和終端的深耕。當產品差異化日益減小的時候，廣告的作用力就會趨弱，在這種情況[創業網www.ningdatou.com]下，對終端和渠道的控制就至關重要。在這一點上，樂百氏的弱勢日益暴露。而創業者之間的矛盾沖突，也在日益制約企業的發展。這種創業型的文化，決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業所招安。正因[創業網www.ningdatou.com]為此，接到法國達能伸過來的橄欖枝之后，樂百氏迅速地賣掉了92％的股份，賣得那么徹底，那么義無反顧，企業被跨國公司控股，創業者拿錢走路，從此，企業的生死與創業者再無大的干系。
與之相比，同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為"諸候文化"。在娃哈哈掌門人宗慶后心目中，娃哈哈即使不能成為全球老大，也一定要稱霸一方，至少到目前為止，這是一家非常有夢想的企業。因此，娃哈哈注重[創業網www.ningdatou.com]渠道的開拓和終端的管理，重視管理過程的控制。也正[創業網www.ningdatou.com]是在這種文化的影響下，宗慶后一直抵御著達能對經營的干預，甚至用"不理睬"的方式自我發展，將企業的控制權牢牢地掌握在自己手中。
當然，賣掉企業變現，本身并沒有什么錯誤，但是，如果想變現，又想控制企業的持續經營，企業家顯然是打錯了算盤。勿庸置疑，一旦資本占了上風，企業的運作必然要完全符合資本的意志，喪失了控股權的樂百氏，在實際[創業網www.ningdatou.com]的公司運作中已經處于下風，不得不按照達能的思[創業網www.ningdatou.com]維模式去運作，成為達能全球戰略中一個普普通通的棋子兒。達能完全可以按照自己的全盤規劃，在整個中國市場進行布局，既便是犧牲樂百氏，為其持股的其他強勢企業消滅一個對手，也在情理之中。而與達能文化整合的失敗，更使得樂百氏今天的結局勢在必然。
賣掉企業，意欲何為？
在國際化的大潮沖擊下，越來越多的民營企業開始考慮自己的未來出路。2006年下半年，法國SEB集團收購國內知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業界[創業網www.ningdatou.com]引起強烈反響。SEB最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%，成為蘇泊爾的絕對控股股東。雖然這起并購案由于重重阻力，尚未塵埃落定，但這也說明，國內各個行業較為知名[創業網www.ningdatou.com]的企業，都在成為跨國公司進入中國市場時"侵吞"的目標。
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