中國加盟困局
麥當(dāng)勞無法復(fù)制其以特許經(jīng)營為主的業(yè)務(wù)模式,被認(rèn)為是它在中國擴(kuò)張的瓶頸。
截至目前,麥當(dāng)勞中國超過1300多家餐廳中,加盟店僅有6家,而且都是試點(diǎn)性質(zhì)的。而在麥當(dāng)勞全球近75%的餐廳采取了特許經(jīng)營模式,它們?yōu)辂湲?dāng)勞創(chuàng)造了近70%的利潤。
“麥當(dāng)勞在加盟問題上一直很謹(jǐn)慎。”中國政法大學(xué)商學(xué)院副教授、特許經(jīng)營連鎖專家李維華告訴記者,1990年麥當(dāng)勞進(jìn)入中國時采取了直營模式,一直到2003年麥當(dāng)勞正式在中國嘗試特許經(jīng)營加盟業(yè)務(wù),當(dāng)時選擇了天津一位加盟者做實(shí)驗(yàn),但卻以加盟者的退出告終。
2006年,麥當(dāng)勞再次挑選了沈陽、無錫、義烏的三位個人加盟者做試點(diǎn)。直到在2010年,麥當(dāng)勞在中國公司的官網(wǎng)上掛出了“特許經(jīng)營”的項(xiàng)目,但至今僅在江蘇市場開展小規(guī)模的試點(diǎn)。
同時,麥當(dāng)勞的做法是將一家成熟的直營餐廳整體轉(zhuǎn)讓給加盟者,而不是開設(shè)新的餐廳,這與它的對手肯德基采取的“不從零開始”的加盟模式類似。這不僅降低了麥當(dāng)勞展開特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險,同時也牢牢掌握了核心的店址資源。
李維華認(rèn)為,麥當(dāng)勞中國加盟業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢的主要原因在于:一是中國法制不健全,麥當(dāng)勞與加盟者要簽訂包括加盟合同、許可協(xié)議、保密協(xié)議等一系列合同,它擔(dān)心這些合同無法得到法律的有效保護(hù);二是麥當(dāng)勞擔(dān)心加盟者不能遵守嚴(yán)格的加盟規(guī)則,加盟者經(jīng)營能力不足等,從而對麥當(dāng)勞品牌形象造成傷害;三是麥當(dāng)勞對加盟者要求苛刻,比如申請人必須花9至10個月的全職(或更長時間的兼職)投入并完成特許經(jīng)營前的訓(xùn)練和評估,個人擁有至少200萬投資資金等。
“各地的情況不同,特許經(jīng)營的運(yùn)作方式也不一樣。以7-11品牌為例,臺灣、上海地區(qū)都授權(quán)統(tǒng)一集團(tuán)運(yùn)作,目前臺灣7-11的加盟店比例達(dá)到85%~87%,但上海市場還在測試何時開展加盟業(yè)務(wù)。”上述統(tǒng)一集團(tuán)相關(guān)人士表示,除了兩地的商業(yè)環(huán)境等方面不同外,不同市場對企業(yè)的管理能力、后勤能力等也提出了不同的要求。
據(jù)了解,麥當(dāng)勞中國也一直在搭建其供應(yīng)鏈體系。自1990年麥當(dāng)勞在深圳開出第一家門店后,主要是以深圳、上海、北京三大城市為基地拓展市場,相應(yīng)地建立生產(chǎn)基地和物流中心,為開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)打下基礎(chǔ)。
商業(yè)模式之惑
而在無法復(fù)制美國本土特許經(jīng)營業(yè)務(wù)模式的同時,麥當(dāng)勞中國的商業(yè)模式也陷入困境。
從麥當(dāng)勞全球的財務(wù)數(shù)據(jù)中可以看到,麥當(dāng)勞直營店的收入占總銷售的三分之一,加盟店占到三分之二,而加盟收入中很重要部分是房地產(chǎn)增值收益。房地產(chǎn)營運(yùn)收入、從加盟店收取的服務(wù)費(fèi)和直營店的盈余等三部分組成了麥當(dāng)勞的收入來源。
而所謂的房地產(chǎn)營運(yùn)收入是指,麥當(dāng)勞有專門的地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)尋找適合的開店地點(diǎn),然后通過長期承租或購進(jìn)土地和店面,再把店面租給各加盟店,從而賺取差價。而麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克洛克也說:“其實(shí)我不做漢堡包業(yè)務(wù),我的真正生意是房地產(chǎn)。”
但目前麥當(dāng)勞在中國卻主要是賣漢堡。“麥當(dāng)勞進(jìn)入中國后拓展很謹(jǐn)慎,一直以租賃為主,不買地自建或購入店鋪,同時特許經(jīng)營業(yè)務(wù)也發(fā)展緩慢,所以沒有像在海外那樣做房東或‘二房東’。”一位曾服務(wù)于麥當(dāng)勞的人士表示。
所以,麥當(dāng)勞急于在中國市場找到一種恰當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式,而現(xiàn)在最先要做的是加快特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。
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