“團隊架構履歷表，是投方對于執(zhí)行者最為直觀的判斷，也是對項目執(zhí)行人是否有足夠的經(jīng)驗、能力去完成項目創(chuàng)業(yè)的基礎評估方式，所以需要創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)計劃書中清晰地表明團隊優(yōu)勢，并應努力向投資方證明這個創(chuàng)業(yè)項目只有該創(chuàng)業(yè)者團隊能做到，創(chuàng)業(yè)團隊這種舍我其誰的氣場也是Cye投資方最愿意看到的，而不是單純寫的履歷和個人經(jīng)驗介紹。”黃灌球表示，“如果創(chuàng)業(yè)者表示已把自己全身家當搭進公司，這是我們投資者最喜歡的類型，這種舉措意味著創(chuàng)業(yè)者并不看錢，兩眼只盯著事業(yè)目標和更大的成功，對于這類人，天生具有成為企業(yè)家的潛質(zhì)。
創(chuàng)業(yè)要注意什么？
除了商業(yè)計劃書外，創(chuàng)業(yè)過程本身要注意什么？
“一，產(chǎn)權清晰，明確團隊架構中主事者的地位與權利；二，在產(chǎn)品領域，專注局部領域，先做細、做深；三，激勵高管，不吝嗇資金投入；四，足夠了解市場運營，控制好燒錢的節(jié)奏。”從業(yè)多年的黃灌球這樣描述道。對于第一點，他指出，如今創(chuàng)業(yè)主流是志同道合的朋友組團創(chuàng)業(yè)，但這之中，必須明確誰是拍板者，誰來決定最后如何做，初期團隊可以通過初始的股權結構明晰產(chǎn)權問題，避免主副不清。“在這個過程中，最忌諱朋友間的謙讓與含蓄，導致主事者的地位不夠明確，在決策過程中出現(xiàn)反復，最后引發(fā)團隊決策危機。”
事實上回看這些年的創(chuàng)業(yè)浪潮，在創(chuàng)業(yè)過程中，也通常出現(xiàn)兩種團隊架構模式，一種是工程師團隊創(chuàng)業(yè)，大家獨立出來做一個項目創(chuàng)業(yè)，由于是一群工程師的隊伍，文化、理念、團隊協(xié)作模式較為統(tǒng)一，即使遇到逆境，內(nèi)訌的機會也較少，但這樣的團隊在初期也會經(jīng)常遇上銷售、運營環(huán)節(jié)缺少人才的問題；另一種則是小而全的團隊模式，在初期發(fā)展中涉及到銷售、管理、財務等方面時，就吸收配備了能人干將，成為一個較為完善的企業(yè)治理架構，但風險是，在外部環(huán)境惡劣時，這種小而全的架構內(nèi)訌風險較大。
對于前述兩種情況，李憲貴分別建議道，針對同類群體如工程師背景的項目創(chuàng)業(yè)者，一般問題常出現(xiàn)在初始運營團隊和作為第二梯隊補充進來核心人才之間的矛盾，這需要確立合適的股權激勵方案來協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，保持初始運營團隊的主導性，給予少部分股權于第二梯隊核心人才是較為通用的做法。
針對初始便小而全的團隊模式，倘若出現(xiàn)內(nèi)部溝通矛盾，主事者須迅速更新協(xié)商機制，確立一個標準來解決內(nèi)部意見分歧，并明確提出一個優(yōu)先級發(fā)展戰(zhàn)略，大家需圍繞該優(yōu)先級進行資源配備和任務分配。
刨除團隊架構外，在產(chǎn)品領域，初始數(shù)年必須專業(yè)和精耕。“早十年前，大家喜歡多元化，創(chuàng)業(yè)路子較為野，很多創(chuàng)業(yè)者甚至同時開展數(shù)個業(yè)務，哪里有錢賺就去做哪里，但如今時代不同了，在市場過剩競爭的環(huán)境下，初始多元化的方式活下來的幾率遠不如聚焦于細分行業(yè)的創(chuàng)業(yè)模式。”黃灌球指出。
對于黃灌球的觀點，李憲貴進一步闡述道，“這些年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展中可以清晰體現(xiàn)這種聚焦邏輯，要做平臺式的服務首先就需要局部領域的專業(yè)和通透感，這才能吸引住喜新厭舊的消費者，核心產(chǎn)品的創(chuàng)新頻率不夠快，黏住客戶的方式不夠細致，企業(yè)是無法生存下來的。”
對于第三點，激勵高管，黃灌球明確指出，“創(chuàng)業(yè)初期事業(yè)感和成就感占據(jù)理性的上風位，對事業(yè)的激情是創(chuàng)業(yè)團隊核心動力，但是隨著形勢發(fā)展，其余高管未必會像初始團隊那樣持續(xù)保證身心的高度投入，所以需要有充足的激勵機制鼓舞核心高管，凝聚團隊士氣，在這方面，主事者不可過于吝嗇，該獎勵的錢不要手軟。當然，也必須看清這幾個核心高管管理業(yè)務的能力和水準確實有花錢的必要。”
而對于第四點控制好運營節(jié)奏和燒錢方式，常年浸潤于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的李憲貴則深有體會。“絕大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)出現(xiàn)問題，都是在市場運營中分析出現(xiàn)偏差，導致Cye本該用在刀刃上的資金卻花在他處，最終拖垮創(chuàng)業(yè)。事實上，在互聯(lián)網(wǎng)硬件轉型軟件、服務的鏈條變化中，企業(yè)并沒有一個固定的轉變邏輯，主要是看創(chuàng)業(yè)項目核心的受眾群體是誰，你的產(chǎn)品功能、服務為你所對準的目標群體是否對接順暢，然后在產(chǎn)品研發(fā)營運過程中，對于成本鏈條的控制是否合理。”李憲貴表示。
對于李憲貴的觀點，黃灌球表示認可，他進一步指出，團購網(wǎng)站的跑馬圈地已成為血的教訓。“當企業(yè)無法掌控自己資金的明確用途，運營節(jié)奏在不斷擴張中失衡時，也是企業(yè)面臨危機最嚴重之時。”
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