第二種情況是公司尚未陷入困境，其管理層已經(jīng)預(yù)見到企業(yè)將面臨困境。20世紀(jì)80年代下半期的艾特納人壽和意外事故保險公司就是一例。當(dāng)時它們的財(cái)務(wù)狀況暫時還能令人滿意。但遠(yuǎn)處已隱約出現(xiàn)了烏云——冒出了新的競爭對手，顧客的需求或特點(diǎn)正在改變，行政管理或經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化——這一切對該公司取得成就的基礎(chǔ)構(gòu)成威脅，有把它摧毀的危險。這種情況的公司有預(yù)見，在預(yù)見到有可能陷入困境之前就著手進(jìn)行再造。
第三種情況是，著手再造的公司正處于鼎盛時期。無論現(xiàn)在或?qū)恚疾淮嬖诳梢圆煊X得到的困境。可是，這種公司的管理層有雄心壯志、富于進(jìn)取。哈爾馬克公司和沃爾瑪商店是屬于這種情況的例子。這一類公司把再造看成是一種機(jī)遇，用來進(jìn)一步超越其競爭對手。它們試圖通過提高自己的業(yè)績?nèi)ミM(jìn)一步提高Cye競爭者的起跑線，使其競爭對手的處境更加嚴(yán)峻。當(dāng)你正在贏得這場游戲時，你為什么要去重寫游戲規(guī)則呢？據(jù)說，反映一家公司取得成功的真正的標(biāo)志是自愿拋棄長期來行之有效的做法。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司自愿拋棄一套長期來行之有效的做法，以期取得更好的業(yè)績。
我們?yōu)榱司唧w說明上述三種公司之間的區(qū)別，有時作以下的比喻：第一種情況的公司猶如駕車碰了壁，受了傷，躺在地上，情況危急；第二種情況的公司好比正在駕車高速行駛，但已經(jīng)看到前面的路上有某種東西，而其顯得愈來愈近。它也許是墻壁。第三種情況的公司好比在一個晴朗的下午駕車出游，一望無際，看不到前面有任何障礙物。多么風(fēng)和日麗，但還是決定停下來，為其競爭對手——別的小伙子設(shè)置障礙。
關(guān)鍵詞：流程
第四個關(guān)鍵詞是流程。盡管這個詞在我們所下的定義中是最重要的，但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事、重視結(jié)構(gòu)，但不重視流程。
我們把業(yè)務(wù)流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，其中包括將某種或多種東西投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品。換句話說，把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創(chuàng)造的價值。
亞當(dāng)·斯密的觀點(diǎn)是，把工作分解成若干極其簡單的任務(wù)，把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。在這種觀點(diǎn)影響下，當(dāng)代的公司及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中各種任務(wù)上，如：接受購貨訂單、從倉庫提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。整個流程中的各項(xiàng)任務(wù)固然是重要的，但如果整個流程不發(fā)揮作用，也就是說，如果它未能把貨物發(fā)送到顧客的手中，那么對顧客來說，上述任何一項(xiàng)任務(wù)都是白搭。
創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)
公司之所以有可能打破常規(guī)，建立起新模式的流程，是由于借助了現(xiàn)代信息技術(shù)。它起了催化劑的作用，使各種組織能以跟以往根本不同的方式方法進(jìn)行工作。
再造基本上扭轉(zhuǎn)了工業(yè)革命所引起的一套做法。再造拋棄了工業(yè)范式所固有的種種假設(shè)：勞動分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、等級管理，拋棄了經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級階段其他種種的附帶的東西。再造在于探索把企業(yè)業(yè)務(wù)工作重新組織起來的新模式。傳統(tǒng)正在喪失其價值。再造是一種新的開端。
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