“美邦上市后，想通過多品牌戰(zhàn)略給消費者更多選擇。但今天來看，這個方向是錯誤的。”周成建做了這樣一個比喻：最初的美邦是一個米飯館，上市后增加了面條、水餃，甚至還想提供一些鮑魚和魚翅。最終由于品類太多，每個品類的差異化和精細化做得不夠，導致消費者搞不清楚美邦到底是米飯館還是餃子館，美邦也無法準確預估究竟多少人吃米飯，多少人吃水餃，供需失衡，于是出現(xiàn)了庫存。
所以，2012年底，周成建在美邦內部提出了“回歸”的目標，從2013年起不再橫向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差異化。比如，在目標人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25歲的年輕一族，ME&CITY則主抓30-35歲的成熟白領。在風格上，如果Meters/bonwe是“米飯館”，ME&CITY就是旗幟鮮明的“餃子館”。
目前，無論中國動向、李寧，還是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批發(fā)”模式，即扮演品牌商的角色，負責前端的品牌營銷、產品設計和生產，后端的零售全部交給代理商去做。中國動向董事局主席兼CEO陳義紅認為，這一模式下，只要貨批發(fā)出去，對品牌商就形成了銷售額，所以品牌商不會關注零售端的變化。一旦代理商高估了市場需求，多備貨，庫存就出來了，就會向品牌商要支持，要賬期，甚至要求退貨，否則合作關系就可能破裂。“被綁架”的品牌商不得不給。
但周成建認為，美邦與體育類品牌的情況不同。
10年前，美邦也是純批發(fā)模式。到了2000年前后，“各省的代理商都過來討價還價”，這讓周成建覺得“不對頭”。他立即啟動了直營模式，把一線城市、省會城市、直轄市等難做的市場全部改為直營店。2001年，美邦直營店達到48家，占店鋪總數(shù)的11.1%。2001—2007年，美邦全國店鋪數(shù)量的年復合增長率為30.37%，其中直營店為33.44%，高于加盟店的29.95%。2006年，美邦又針對加盟商啟用訂貨會制度，一般不允許退貨，將部分庫存任務轉嫁給加盟商。
目前，直營店和加盟店對美邦的營收貢獻為5:5。“今天光直營這一塊，如果我轉成批發(fā)模式的話，一年至少可以多賺6億利潤，但10年前我就堅持，我要的是品牌如何持續(xù)，而不是財務利潤。”周成建認為，中國服裝企業(yè)的批發(fā)模式與Nike、Adidas的做法類似，即只做品牌商，不做渠道。但差別在于，中國品牌商缺乏對經銷商的品牌號召力。所以，中國服裝零售行業(yè)目前最核心的危機不是庫存，也不是互聯(lián)網，而是品牌力的缺失。而美邦的品牌力做得也不到位。
2012年，周成建思考最多的，是如何構建與國際接軌的品牌力，讓消費者真正持續(xù)地選擇美邦。過去周成建以擅用形象代言人著稱，從郭富城到周杰倫、林志玲。從2013年起，周成建不想將籌碼全放在代言人身上，而是把分布在全國的幾千家門店打造成美邦的形象代言人，在美邦店里不再是簡單的靜態(tài)產品的比價，而是一種生活態(tài)度的展示，有氛圍，有品質，有價格競爭力。
“小裁縫”的堅持
人家評價我好壞我無所謂，我就是我。
周成建締造了一個從鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵志故事。1993 年，周成建開創(chuàng)美特斯.邦威系列品牌，其后，美邦憑借“生產外包”、“加盟+直營”的輕資產模式迅速崛起，成為國內休閑服飾的領頭羊，銷售規(guī)模已破百億。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1億元的身家位居第19位。
但創(chuàng)業(yè)30年來，他一路跌跌撞撞。1980年代，周成建貸款30萬元創(chuàng)立服裝加工廠，把方圓幾十里口碑不錯的裁縫集中到一起，每當有客戶下單，就組織這些鄉(xiāng)村裁縫加班加點趕制。結果，第一個訂單就差點讓他破產：客戶因產品質量欠佳，拒絕付款，最后周成建付完眾裁縫的工錢后，所剩無幾。
2012年是周成建的另一個坎。其實，在2011年時，他已經意識到，每年30%以上的增長不可持續(xù)，但對于2012年，美邦還是按照增長30%的目標設定了預算。在收入增長放緩的情況下，收支失衡是必然的。
“如果在2011年提出2012年零增長，所有的預算按零增長的目標設置，2012年的狀況就會好很多。”周成建事后檢討，“還是說明自己格局不夠，沒想明白”。
周成建覺得，個性決定命運，態(tài)度決定企業(yè)能走多久，“有些企業(yè)家的格局非常大，比如說馬云、郭廣昌、柳傳志、王石，他們的格局非常大，是運籌帷幄型。我是屬于沖鋒陷陣型的。”
出身于浙江青田縣一個清貧農民家庭的周成建很勤奮，堅持每天早上8點多進辦公室上班，他也很謙卑，常以“小裁縫”自稱。不過，在離職員工眼里，周成建是一個強勢、要求完美的老板，也有著出了名的壞脾氣，美邦這些年業(yè)績的起落以及高管離職，一定程度上都與之有關。
“人家評價我好壞我無所謂，我就是我。”周成建表現(xiàn)得毫不在意。其實，這些年，他也在改變。比如，他以前總希望空降一個職業(yè)經理人，給他賺很多錢，解決企業(yè)所有的問題，一旦發(fā)現(xiàn)這個職業(yè)經理人做不到，就失去耐心。后來他發(fā)現(xiàn)，用人要有標準和可量化的評價體系。
但周成建最固執(zhí)的一點，是對做裁縫的堅持。這在民營企業(yè)家中，算得上異類。在房地產、光伏大熱之際，中國大批民營企業(yè)家都“跨界”賺快錢，周成建則堅持只做“裁縫”，“如果再給我一萬次選擇，我還會選擇做這個。”周成建說，“實體企業(yè)為什么缺乏強大，就是因為缺乏堅持，只有耐得住寂寞，堅持了，才能活得越來越好。【創(chuàng)業(yè)網Cye.com.cn】”
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