施振榮：分享之道
即使愛將李焜耀已成脫韁之馬，時有對自己的頂撞，但當(dāng)其遭受國際化虧損之?dāng)。媾R下野風(fēng)口浪尖之際，施振榮依然會出面力挺愛將。
寬容、分享，這幾乎成了施振榮的仁者風(fēng)格，無論愛將遭遇成功還是失敗。
1948年，3歲的施振榮失去了父親。與母親生活在一起的他從小就被灌輸了“吃虧就是占便宜”的觀念。而在與人打交道時，則以尊重為本。
多年后，這一性格讓宏基成為了一家世界上股權(quán)最分散的上市公司，傲然屹立在全球供應(yīng)鏈中扮演代工角色的臺灣。
股權(quán)分享
“分享”，幾乎貫穿施振榮的商業(yè)生涯始末。
1976年，32歲的施振榮離開老東家榮泰，自立門戶——宏基。創(chuàng)業(yè)股東7人，施振榮夫婦和其他5位朋友。
盡管施振榮夫婦擁有100萬元創(chuàng)業(yè)股本中50%的股份，但從一開始，施振榮就沒打算將宏基辦成一個家族企業(yè)。公司開張前，與其他股東約法三章中的第二條，就是提高決策門檻。這是施振榮主動提出的，要求公司決策必須有80%的股權(quán)同意才算通過。其他5位股東各投了10%的資金，換而言之，7個股東中，必須有5人通過。
從創(chuàng)辦宏基起，施振榮就沒想過讓子女接棒，他曾放言：“他們(子女)連進入宏基工作都不行。”相反，在員工的眼里，施振榮則是一個“喜歡畫大餅，開支票的人。”
“開支票”的最慣常手法，是讓員工入股。早在宏基未上市前，員工只要入職滿3年，主管入職滿1年，就能按凈值計算入股宏基。而且不需支付現(xiàn)金，由公司從員工工資和年終獎中逐月代扣。
到1984年，施振榮夫婦已由創(chuàng)業(yè)時占50%的股份，縮減到了30%，宏基的股東也由創(chuàng)業(yè)時的7人變成了數(shù)百人。
中間有兩位創(chuàng)業(yè)股東退出，施振榮就以凈值回購其股份，然后折價兩成賣給公司，公司再折價，以凈值的50%將這部分股份分配給新進的管理層。李焜耀當(dāng)年進入宏基，所得到的2%的股份，就是如此被分配到的。
施振榮始終認(rèn)為，宏基 的崛起，是“所有企業(yè)員工共同努力的成果，應(yīng)該讓大家都享受股票上市的果實。”1988年，宏基上市，也以員工中產(chǎn)生了成百上千個百萬、千萬富翁而聞名。
控制分享
對施振榮來說，員工入股的另一層含義是，“我要讓同仁知道，雖然我是‘龍頭’，但不是老板，我和大家都是伙計”。
施振榮有一種典型的人性本善的管理風(fēng)格，不以控制為目的。
在宏基，員工是“師傅帶徒弟”式的一代代成長起來的，主管帶頭干，能力是衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在宏基的文化中，管理級別也就不那么凸顯了。員工習(xí)慣叫施振榮的英文名“Stan”，而不是施總或董事長。這種文化甚至延續(xù)到了宏基的關(guān)聯(lián)企業(yè)。
不過，不要以為這種親和的稱呼讓宏基的“情”與“事”糾纏不清。
1991年，宏基進軍國際化大敗，造成公司歷史上最大的虧損，達6億多元。
經(jīng)歷了巨虧，施振榮痛定思痛。在此之前，秉承創(chuàng)業(yè)和分享文化的宏基衍生了諸多子公司和關(guān)聯(lián)公司。施振榮意識到，安樂、遲鈍、肥胖、責(zé)權(quán)不分等大公司病癥已經(jīng)成為了宏基的痛，必須動大手術(shù)，施振榮決定將控制權(quán)下放。大宏基的思維在那個時候開始形成。
施振榮大刀闊斧，再造宏基，管理上轉(zhuǎn)向“主從架構(gòu)”的模式，“主”指的是宏基系下眾多的子公司和關(guān)系企業(yè)，與“主”對應(yīng)的其他企業(yè)，包括宏基總部都是從，主與從之間沒有上下隸屬的關(guān)系。施振榮讓他們把自己當(dāng)成是完全獨立的個體，在經(jīng)營上不要去理會關(guān)系企業(yè)的“情面”。用“法理情”替代了以往的“情理法”。各企業(yè)間業(yè)務(wù)交往的原則是：“有包袱不要背，有資源盡量用，各自當(dāng)家做‘主’”。只在符合市場規(guī)則的情況下“互相幫忙”，而宏基總部不再發(fā)號施令，只在必要的時候協(xié)調(diào)。這種主從架構(gòu)讓宏基適應(yīng)了當(dāng)時的IT快速發(fā)展，能像麥當(dāng)勞那樣在世界各地販賣“新鮮”的電腦，諸多電腦配件能做到就近靈活配送。
“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。”這是施振榮一貫的經(jīng)營風(fēng)格。
施振榮語錄
在我個人的事業(yè)觀當(dāng)中，“分享”是一個相當(dāng)重要的概念。想通這一點，與同仁分享成果時就不會覺得犧牲與損失。慢慢地，這些理念又讓我們嘗到甜頭，得到回饋，更證明這種堅持是對的。
要從錯誤中學(xué)習(xí)，決策者必須學(xué)會認(rèn)輸。當(dāng)錯誤發(fā)生的時候，外人是很難得知的，但當(dāng)事人卻相當(dāng)清楚，如果不能從內(nèi)心承認(rèn)失敗，實時改進，而是逃避責(zé)任，結(jié)果只會讓錯誤更加擴大。
不打輸不起的仗，我們所設(shè)定的目標(biāo)必須是有機會及有把握達成的。
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