該業(yè)內(nèi)人士同時(shí)表示，卓越網(wǎng)的產(chǎn)品定位并非最切合Ｂ２Ｃ平臺(tái)的組合。因?yàn)椋儇洏I(yè)務(wù)利潤率很低，并不掙錢，且全是代銷，要經(jīng)過四道或五道販子，中間加價(jià)太高，幾乎沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，此外還占用庫房資源，占用供應(yīng)商貨款和自有資金。
再者，在亞馬遜的Ｂ２Ｃ業(yè)務(wù)中，盈利最大的一塊是出租業(yè)務(wù)即平臺(tái)銷售。據(jù)統(tǒng)計(jì)，出租業(yè)務(wù)占到了其利潤的４７%.在國內(nèi)，由于淘寶的平臺(tái)業(yè)務(wù)勢(shì)頭兇猛，很多商家都流向淘寶，因此卓越對(duì)平臺(tái)業(yè)務(wù)一直心存戒心。
此外，卓越也一直擔(dān)心承租戶的業(yè)務(wù)對(duì)其自營構(gòu)成沖擊。由于上述原因，卓越自被亞馬遜收購后，不僅一直遲遲不肯發(fā)展平臺(tái)業(yè)務(wù)，反而將原先占１０% 左右的平臺(tái)業(yè)務(wù)陸續(xù)砍掉，坐視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在平臺(tái)業(yè)務(wù)上搶去了先機(jī)，自己也落得個(gè)與亞馬遜模式貌合神離、不中不西的定位。
卓越產(chǎn)品定位混亂的另一個(gè)例子是音像銷售。
音像是卓越賴以起家的看家產(chǎn)品，也一向是卓越不忍丟棄的一塊業(yè)務(wù)，然而在盜版橫行、數(shù)字音樂充斥于網(wǎng)絡(luò)空間的當(dāng)下，音像已完全成為一個(gè)萎縮的行業(yè)，不僅利潤與收入俱跌，市場(chǎng)增長(zhǎng)亦乏善可稱。在這樣的情形下，卓越網(wǎng)依然頑固地堅(jiān)守音像制品陣地，可以說在產(chǎn)品定位上并不明智。來自卓越內(nèi)部的消息稱，卓越方面已在論證是否要將音像制品在線銷售業(yè)務(wù)砍掉的問題。
本土化困境
在庫存模式上，被亞馬遜收編的卓越也遇到了本土化難題，因?yàn)橹袊某霭嫖锸袌?chǎng)有別
于全球所有其他國家。
在美國，一般慣例是郵購協(xié)助電子商務(wù)，例如聯(lián)邦快遞和亞馬遜的合作就十分融洽。但在中國，因?yàn)猷]政物流行業(yè)落后，信息流的管理也付諸闕如，因此只能采取全庫存而非亞馬遜那樣的零庫存方式，否則就不能保證及時(shí)送貨。
早在被亞馬遜收購之前，卓越就自己成立了物流和配送，以便保證４- ２０小時(shí)到貨的服務(wù)，進(jìn)一步吸引網(wǎng)上訂購。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4
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