中國大陸的網絡招聘市場并不缺少綜合類的招聘網站。楊基寬知道，如果一定要做一個與三大招聘網站直接競爭的網站，對于104人力銀行而言風險極大。
而將市場進行垂直化的切割，找到專業的定位，或能找到一個不錯的切入點。
“沒有愛的工作就是勞役”，1993年5月，34歲的楊基寬經過一番內心的掙扎，決定辭職，這時候他已是臺灣精元電腦業務行銷副總。
讓楊基寬沒想到的是，這個決定后來讓自己和家人變得尷尬和被動起來。在長達兩年的時間里，楊基寬一直沒有找到自己創業的突破口。
1996年，楊基寬終于發現，人力資源招聘市場存在巨大的商業機會。而傳統的報紙招聘與即將興起的網絡招聘是這個市場的主要特點。
楊基寬隨即開始了自己的創業歷程，104人力銀行很快成為臺灣招聘業的第一品牌，市場占有率超過90%。2006年2月，這家公司成為臺灣島內第一家上市的網絡公司。
2006年春天，104人力銀行低調進入大陸市場，此時，大陸網絡招聘市場風起云涌，外資紛紛進入本地的幾大網聘巨頭，三大招聘網站51JOB、中華英才網、智聯招聘的身后，都有外資的影子。面對嚴峻的競爭形勢，楊基寬拋開104人力銀行在臺灣風光的過往，準備以差異化的競爭策略進入到大陸市常他在大陸的創業計劃是，以上海為總部，建立臺灣人才網和理工人才網。
不搶第一的攪局者
有業內人士預計，僅憑一己力量進入中國網絡招聘市場，很難實現業務目標，甚至連立足都相當困難。2007年12月，香港才庫集團旗下精英招聘網停止在中國內地的報紙招聘業務，保留部分網絡招聘業務。就在幾天前，全球最大的招聘服務提供商Monster宣布欲在2008年年中全盤收購中華英才網。
“大陸招聘網站的共同策略就是‘借外力、撒大錢、搶第一’。”楊基寬直言。
所謂“借外力”，是指外資在中國市場受到政策限制，不能獨資經營人力資源招聘類網站，于是采取投資中國大陸招聘網站的方式進入這個市場，而他們選擇的招聘網站由于發展的瓶頸，也需要有資金的進入，各取所需，形成了三大招聘網站每一家都有外資投資的背景。
而“撒大錢”的含義在于，各家希望搶更多的曝光率，吸引更多的眼球，于是在市場推廣上采取輪番轟炸的策略。“撒了兩年錢之后，如果還不能進入持平，就值得探索了，而到了七八年的時候還沒有獲利，企業的經營模式本身是存在嚴重問題的。”
“搶第一”是指三家招聘網站中，雖然51JOB呈現領先態勢，但處于第二名和第三名的中華英才網和智聯招聘網并沒有停止“贏過”51JOB的努力。
“這更多的是一個策略，并沒有對應的模式。”楊基寬說。
除市場的三大領軍者以外，活躍在網絡招聘市場的網站超過2000家。地方性、行業性、搜索性等模式并存。“三大”占去網絡招聘市場規模的一半，其他份額由各家瓜分。不過對于求職者和招聘方而言，無論從策略、產品還是銷售方式、服務方式來看，三大招聘網站都沒有本質區別。
“一個在2006年、2007年才進入這個市場的網絡招聘公司，除非你的資源數倍于競爭對手，除非你的資料庫數倍于競爭對手，除非你的品牌知名度數倍于競爭對手。”楊基寬對這些情況了然于心。
“大陸的網絡招聘市場，不需要臺灣來的第一名。”楊基寬盤算著，必須要找到差異化的競爭策略。
垂直市場和差異化服務
中國大陸的網絡招聘市場并不缺少綜合類的招聘網站。楊基寬知道，如果一定要做一個與三大招聘網站直接競爭的網站，對于104人力銀行而言風險極大。
而將市場進行垂直化的切割，找到專業的定位，或能找到一個不錯的切入點。楊基寬開始分析104人力銀行在臺灣市場的強項，而目的是將這些強項移植到大陸市場，幫助企業進行差異化的競爭。12年的招聘網站的運營經驗，104人力銀行在理工人才市場上經驗頗為豐富，而這一塊市場也恰恰是大陸人才市場的主流之一。同時，他又意識到，既然104人力銀行來自臺灣，而臺灣的人才向大陸發展也已經成為一種趨勢，這就是104人力銀行的優勢。從專業的差異和地理的差異出發，楊基寬找到了兩個合適的切入點。
但經驗告訴他，這并不是問題的全部。提高使用者的滿意度也是一個十分關鍵的問題。使用者不僅僅是指應聘者，也指招聘者。對于應聘者而言，找到匹配的職位并不是一件容易的事情，很多時候，一個職位搜索會帶來大量的信息，但其中有效信息所占比例寥寥。“我們會設置5個能夠權重的條件，幫助求職者迅速篩選到合適的職位。”
而對于招聘者來說，若想找一個英文熟練的應聘者，或許直接通過應聘者的簡歷獲得的信息并不一定是真實的。于是在應聘者發送簡歷之前，招聘方就會先發送一個英文測試給應聘者，如果后者順利完成測試，那么他才能有機會進入到招聘方的下一輪篩選中。
楊基寬相信，類似的細節化的服務，對于使用者而言增加了附加值，提高了針對性，對于市場的新進入者而言至關重要。
1998年，成立2年多的104人力銀行宣布盈利。“2008年12月單月將盈虧平衡，2009年全年將盈虧平衡。”楊基寬并不掩飾自己在中國大陸市場的雄心。
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