每當(dāng)我試圖想象創(chuàng)新是什么樣的時候，腦中就會浮現(xiàn)出同樣的圖像：愛因斯坦吐舌頭的那張照片，愛迪生與他的電燈泡，史蒂夫·喬布斯穿著黑色高領(lǐng)套頭衫站在臺上介紹帶“i”字頭的最新產(chǎn)品�？梢钥隙ㄟ@并非獨創(chuàng)也有些夸張，而且也并不是那么準(zhǔn)確。
因為創(chuàng)新并不僅僅只是在黑板前或酒巾上那種帶著文學(xué)色彩的突然頓悟，而在于創(chuàng)意產(chǎn)生之后的實質(zhì)工作：讓它被接受和執(zhí)行。這些人又是誰呢？以及最重要的，我敢肯定你們都在自問：我是哪一種？
《福布斯觀察》（Forbes Insights）最近的一項研究，“培養(yǎng)歐洲的創(chuàng)業(yè)精神：創(chuàng)業(yè)型高管如何動員組織創(chuàng)新”（Nurturing Europe s Spirit of Enterprise: How Entrepreneurial Executives Mobilize Organizations to Innovate），分離并確定了五種人格類型，它們是在組織內(nèi)部培養(yǎng)健康創(chuàng)新環(huán)境的關(guān)鍵因素。一些類型更富有創(chuàng)業(yè)精神，另一些則注重流程——但是它們都在這個過程中發(fā)揮著重要作用。即：思想家需要實干家來做事，理想主義者需要搞數(shù)據(jù)統(tǒng)計的人將他們拉回現(xiàn)實。
在任何健康的工作環(huán)境中，雖然有時候似乎會造成阻礙，但冒險和規(guī)避風(fēng)險之間的緊張關(guān)系必須存在；否則組織就會向其中一個極端偏離得太遠(yuǎn)，并且要么忙無目的地瞎折騰，要么原地踏步。有效和高效的創(chuàng)新文化，就像好的通心粉湯：需要將所有配料合理混合并均衡，否則就會完全失敗、不平衡，變成一團(tuán)漿糊。
《福布斯觀察》的研究，就一系列話題和主題，調(diào)查了歐洲1,200多名高管人員。通過一系列關(guān)于其態(tài)度、信念、優(yōu)先事項和行為的問題，加上考察能夠培養(yǎng)或破壞創(chuàng)新環(huán)境的外部力量，《福布斯觀察》發(fā)現(xiàn)有五種關(guān)鍵人格類型在創(chuàng)新周期中發(fā)揮著作用。
上述的最后一塊——外部力量——是一種隱性因素，可以成就或破壞哪怕是最具創(chuàng)新的人才之潛力。這樣說吧：藍(lán)鯨是世界上已知的最大的動物，但是如果把它放進(jìn)淡水湖泊，它就無法存活。當(dāng)然，這也會排掉大量的水。我的意思是什么？在不能培養(yǎng)自己的環(huán)境中，即便是最大最強(qiáng)的生物也無法生存。
研究中調(diào)查的主題是通用的；雖然調(diào)查對象是歐洲高管人員，但是這些人格特征適用于各種地方和各種文化。完整的研究（可以點擊這里查看）按照這些人格類型在不同行業(yè)、企業(yè)規(guī)模和工作職能中的集中情況，做了進(jìn)一步的分類。
我會讓讀者自己來決定自己最符合哪一種人格類型。你甚至可能覺得自己的性格出現(xiàn)在不止一個分類中。但記住，這五種都不差。它們都在形成想法、將其提升至企業(yè)渠道、發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)管執(zhí)行和實施中，起著重要的作用。這些都是一個拼圖的組成部分，是通向企業(yè)創(chuàng)新之心的動脈。哇——我還能說得更激動人心么？
推動者。他們具有強(qiáng)烈的個人動力，是領(lǐng)導(dǎo)者。目標(biāo)和回報能夠強(qiáng)烈驅(qū)動他們；但是對于這一群體來說，一個主要激勵因素是，名留青史并影響他人。這些人喜歡走在前面，推動項目前進(jìn)，并可能在這個過程中提升自我；但總而言之，他們提供做事的動力。另一方面，他們也可能有點傲慢，對團(tuán)隊合作不耐煩。推動者往往集中在風(fēng)險和企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域在私募股權(quán)投資和傳媒行業(yè)，以及在中等規(guī)模的企業(yè)；雖然他們占所有高管人員的22%，在收入2,500萬美元至10億美元的企業(yè)中，推動者在高管層的比例可能高達(dá)三分之一。
實驗者。他們執(zhí)著，并愿意接受所有新事物，實驗者也許是在發(fā)展和執(zhí)行的各個階段帶來新想法的完美人格組合�！坝兄菊呤戮钩伞币苍S是對他們最好的形容。他們是完美主義者，往往是工作狂，這最可能是因為，還未流行的創(chuàng)意或倡議，需要極大的投入、時間和努力來促成。他們?yōu)樽约旱某删蜕罡凶院溃撬麄円蚕矚g與他人分享自己的專業(yè)知識；他們就是那種熱情的同事，對自己的工作充滿激情，并且讓其他人為自己在開會時考慮晚上吃什么而感到愧疚。由于他們?nèi)绱藞?zhí)著，即使在面臨有時相當(dāng)大的阻礙時，他們也對創(chuàng)新周期很重要。他們往往是冒險者，占高管人員的16%，并且最可能出現(xiàn)在1億美元至10億美元的中等規(guī)模企業(yè)中（20%）。令人驚訝的是，他們成為首席執(zhí)行官或首席運營官的可能性最小——擔(dān)任這兩種職位的人中分別只有14%和15%屬于實驗者。
明星學(xué)生。你還記得小學(xué)里那些坐在前排的孩子嗎，老師一問問題，他們就第一個舉起手來？他們甚至可能喊出“我！我！”來讓老師先注意到自己？這些孩子長大就成了這種人格類型的群體。他們擅長……嗯，他們擅長一切，真的：發(fā)展自己的個人品牌，尋找并挖掘正確的導(dǎo)師，了解同事最優(yōu)秀的才能并加以利用。不知何故，即使是在企業(yè)文化看似對他們不利的情況下，他們也似乎能夠不斷晉升并且促成事情發(fā)生。不出所料，首席執(zhí)行官往往都是明星學(xué)生。關(guān)于這一人格類型最有意思的地方在于，占據(jù)企業(yè)高管24%的明星學(xué)生，似乎沒有扎堆于某個特定工作職能、行業(yè)或企業(yè)規(guī)模；他們能夠在任何領(lǐng)域成長并成功：IT（信息技術(shù)）、金融、初創(chuàng)企業(yè)、成熟的跨國公司。他們就是商界的干細(xì)胞。
控制者。他們不喜歡風(fēng)險，依靠組織結(jié)構(gòu)而成功，規(guī)避更為模糊的項目。最重要的是，他們喜歡控制自己的領(lǐng)地，并喜歡讓一切井井有條。作為同事，他們并不完全是隊員和關(guān)系聯(lián)絡(luò)者；控制者更狹隘，他們喜歡把重點放在具體明確的目標(biāo)上，他們能在這個目標(biāo)上立足，并更好地控制周圍的一切。高管人員中有15%屬于控制者——五種人格類型中比例最小——且往往聚集于兩個極端：要么在最大的企業(yè)（員工數(shù)在1,000人或以上），要么在最小的企業(yè)（員工數(shù)低于10人）。想想就知道為什么了：控制者依靠監(jiān)管官僚機(jī)構(gòu)（大公司），或是完全控制自己范圍內(nèi)的方方面面（小公司），而取得成功；他們可能是企業(yè)老板，依照自己的個性成立了一整家公司。控制者最常出現(xiàn)在銷售和營銷，以及金融領(lǐng)域，并且聚集在企業(yè)等級中更注重實務(wù)而較少規(guī)劃愿景的一端：即部門負(fù)責(zé)人和管理者，他們從上級獲得行軍命令，并調(diào)動部隊前進(jìn)。
跟隨者。別去在意這個不太中聽的名字；這些高管的存在，是為了把其他人拉回地面，讓他們回到現(xiàn)實。在餐盤上，追隨者是菠菜：極少人喜愛，但是從餐宴完整性的角度來說，菠菜極其重要。與控制者類似，追隨者不接受無組織結(jié)構(gòu)的環(huán)境，并且他們往往會更進(jìn)一步，遵守傳統(tǒng)智慧和行之有效的流程，而不采用未經(jīng)檢驗的新事物。當(dāng)被要求選擇站隊時，追隨者大多會選擇中庸之道。這些人格特征并不一定是壞事；有些人必須來承擔(dān)這樣的角色，提醒大家誰都有局限以及注意制度流程。他們占所有高管人員的23%，這一比例在各種企業(yè)規(guī)模中都一樣；他們聚集最多的職位是首席財務(wù)官/財務(wù)主管/審計長，這些職位中38%都是追隨者。這可以理解：必須有人來提醒大家預(yù)算和資源有限。
沒有哪一類可以被認(rèn)為是最純粹的“創(chuàng)業(yè)組”，但是推動者和實驗者可能與之最接近。他們最可能受內(nèi)部驅(qū)動，控制別人并告訴他們該做什么。更為年輕、更具創(chuàng)新的企業(yè)，一般都需要推動者擔(dān)任高層職位，將實驗者的能量引導(dǎo)成為一種可實行的愿景。不過，隨著組織發(fā)展更大、更成熟，他們就需要明星學(xué)生、控制者和追隨者；明星學(xué)生將愿景轉(zhuǎn)化為一種策略并帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，控制者管理調(diào)度團(tuán)隊實行策略，追隨者能夠?qū)置孢M(jìn)行控制。趨于成熟的企業(yè)則更需要強(qiáng)有力的流程和重視控制的人。
我們一次又一次地看到，不加約束的創(chuàng)新是件美妙的事情。但是接下來怎么走，可以說是更重要的事情。要想讓一個創(chuàng)意順利進(jìn)展下去，企業(yè)必須擁有這樣一些人，他們能夠讓冒險和現(xiàn)實保持健康的平衡，這便是創(chuàng)新能夠蓬勃發(fā)展的地方。
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