對于已經(jīng)休息了兩年的鉑濤集團(tuán)聯(lián)席董事長鄭南雁來說，2013年的春節(jié)是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
中山大學(xué)計(jì)算機(jī)系畢業(yè)的鄭南雁兼具互聯(lián)網(wǎng)和酒店的雙重經(jīng)驗(yàn)。他歷經(jīng)大大小小的創(chuàng)業(yè)至少3次：他是攜程的早期高管，參與了攜程的創(chuàng)建工作;創(chuàng)建了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店7天，成為世界排名第十四的酒店集團(tuán);創(chuàng)建瑞卡租車，至今已經(jīng)成為華南最大的租車公司。在7天和瑞卡租車都進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展后，鄭南雁退出日常管理，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的開端，嘗試做類似于大眾點(diǎn)評的App應(yīng)用“初見”未果。
當(dāng)時(shí)，7天經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的股價(jià)持續(xù)低迷，投資人認(rèn)為股價(jià)低于實(shí)際價(jià)值，開始籌劃7天私有化，凱雷也正想借此機(jī)會(huì)入股7天。春節(jié)前后，已經(jīng)兩年不參與公司具體事務(wù)的鄭南雁在經(jīng)過3家基金公司的勸說以后決定重新出山幫忙完成私有化。
另一個(gè)嚴(yán)峻的問題出現(xiàn)了。7天的股東和投資者們在私有化的過程中意識(shí)到，全球沒有一家酒店可以將品牌做到足夠大，如果規(guī)模達(dá)到一定程度而沒有其他創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)亦隨著規(guī)模上升，私有化后做些新事情的想法成為7天內(nèi)部的共識(shí)。
這也與經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店面臨的困境密切相關(guān)。隨著人力成本和租賃成本的上升，經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)走過高歌猛進(jìn)的黃金年代。自2012年起，如家、7天、錦江之星、漢庭等國內(nèi)主要品牌經(jīng)濟(jì)型酒店均已進(jìn)入千店時(shí)代，并陷入店多利薄和競爭壓力下不得不擴(kuò)張的“囚徒困境”。
機(jī)遇是留給國內(nèi)中高端酒店的空白市場和覺醒的中產(chǎn)階級。鄭南雁也正在思考如何做品牌先行的中高端酒店，但這在經(jīng)濟(jì)型酒店的轉(zhuǎn)型中并不新鮮。如家在2008年就推出了中高端品牌“和頤”，而華住一直有“漢庭、海友、星程、全季”等多個(gè)中高端品牌并進(jìn)。但無一成功先例，由低端酒店向高端擴(kuò)展的質(zhì)疑聲層出不窮。
鄭南雁嘗試打破經(jīng)濟(jì)型酒店轉(zhuǎn)型中高端酒店的魔咒。新成立的鉑濤集團(tuán)打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團(tuán)，鉑濤控股旗下各個(gè)子品牌，并整合以前7天的資源為各個(gè)子品牌提供會(huì)員資源和后端供應(yīng)鏈體系，其核心的資產(chǎn)是會(huì)員體系。你可以理解為，他在做酒店行業(yè)的“創(chuàng)新工場”，對各子品牌進(jìn)行投資和內(nèi)部孵化;也可以理解為，這就是在攜程模式上加了后端供應(yīng)鏈。
這種模式在全球尚無先例可循。一年以后，鄭南雁的新事業(yè)發(fā)展速度驚人， 在這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的新模式中，看看互聯(lián)網(wǎng)思考方式會(huì)怎樣改變酒店行業(yè)。
沖擊下的變革
鄭南雁嘗試打破經(jīng)濟(jì)型酒店轉(zhuǎn)型中高端酒店的魔咒，新成立的鉑濤集團(tuán)打算做第一家沒有直營店就開始推加盟店的中高端酒店集團(tuán)。
互聯(lián)網(wǎng)對酒店最大的沖擊是分銷渠道的日益集中化。傳統(tǒng)的酒店銷售分為直銷和分銷，客人直接入住、酒店官網(wǎng)、淘寶直營店均屬直銷的方式，而旅行社、協(xié)議客人和通過攜程、藝龍等OTA代理入駐屬于分銷方式。對經(jīng)濟(jì)型酒店來說，通過OTA等分銷渠道獲取的客源遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過高端酒店。
巨大的流量和高昂的成本費(fèi)用讓酒店集團(tuán)對在線代理商愛恨交加。一個(gè)客房的傭金比例可能高達(dá)10%，而諸如攜程、藝龍之類具有強(qiáng)話語權(quán)和高流量導(dǎo)入的代理商傭金比例可能高達(dá)20%，越來越多的酒店希望能夠自己主導(dǎo)話語權(quán)。
參與攜程創(chuàng)建工作又建立7天連鎖酒店的鄭南雁最先看到了這些。他以成本殺手和嚴(yán)格的渠道控制在經(jīng)濟(jì)型酒店中聞名，并依靠低價(jià)和單個(gè)城市擴(kuò)張策略突破如家、漢庭壁壘。3年前，鄭南雁曾用“減薪1/3”作為保證，勸說董事會(huì)同意逐漸劃清與攜程網(wǎng)的生意關(guān)系。這與鄭南雁一開始就看清此趨勢，做直銷密不可分，在他做出此決定時(shí)，7天連鎖酒店的回頭客比例已達(dá)到80%。
能夠做出此決定與鄭南雁一開始就強(qiáng)調(diào)會(huì)員體系密不可分，當(dāng)時(shí)離開攜程創(chuàng)業(yè)的鄭南雁明白酒店直接連接用戶的重要性。在酒店業(yè)普遍存在的“協(xié)議價(jià)、旅行團(tuán)價(jià)、中介家”等紛亂的價(jià)格體系中，7天只擁有會(huì)員價(jià)和非會(huì)員價(jià)兩個(gè)體系，以便讓會(huì)員能夠享受足夠的優(yōu)惠;7天的考核系統(tǒng)也圍繞會(huì)員進(jìn)行，由最初的根據(jù)單店的開房率和利潤率考核，變?yōu)閱蔚臧l(fā)展的會(huì)員能為整個(gè)7天帶來多少貢獻(xiàn)。
在鄭南雁的新創(chuàng)立的鉑濤集團(tuán)中，對會(huì)員體系的重視一如既往。他在思考如何用新的商業(yè)模式和連接方式，讓7天擺脫穩(wěn)定發(fā)展，整個(gè)集團(tuán)進(jìn)入快速增長期;如何更快速獲取會(huì)員以及圍繞會(huì)員進(jìn)行哪些增值服務(wù)。畢竟，強(qiáng)大的用戶規(guī)模和發(fā)展速度是他未來可能對抗OTA的核心利器。
品牌與平臺(tái)
吸引新用戶和快速發(fā)展的核心是瞄準(zhǔn)相對空白的中端市場，并以此找到一種能夠快速占領(lǐng)市場的商業(yè)模式。
2013年4月，鄭南雁帶領(lǐng)集團(tuán)高管去參觀了一次好萊塢，并在南加州大學(xué)上了一周的課，其目的是為了讓高管了解競爭最激烈的電影行業(yè)，如何與消費(fèi)者溝通、如何做營銷以及如何打動(dòng)消費(fèi)者。
鉑濤酒店集團(tuán)現(xiàn)在做酒店品牌創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的做法，有點(diǎn)類似于好萊塢的電影制作方式：一個(gè)制片廠可以有攝影棚、發(fā)行渠道、資金，但是主題好的腳本、導(dǎo)演是要靠自己找。鉑濤酒店就是提供這些配套服務(wù)的“夢工廠”：品牌、客戶感受、運(yùn)營由子品牌自己負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人事體系、會(huì)員平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)體系由集團(tuán)提供支持。
黎洪剛是7天經(jīng)濟(jì)連鎖酒店“天天睡好覺”口號(hào)的提出人，最早出身廣告公司的他也是一個(gè)時(shí)尚達(dá)人：永遠(yuǎn)拿著最新款的手機(jī)，戴著藍(lán)牙耳機(jī)，從大學(xué)開始噴香水。他把自己的潮和想象力融入到新創(chuàng)辦的ZMAX潮漫風(fēng)尚酒店中。
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