事實(shí)上，由于跨國集團(tuán)公司總部對中國的認(rèn)識是一個動態(tài)的過程，因此原創(chuàng)始人需要耐心和胸襟對總部進(jìn)行溝通和教育。
與此同時，進(jìn)入大集團(tuán)公司，將意味著多了很多平行的業(yè)務(wù)單元，和不同業(yè)務(wù)單元的平級進(jìn)行有效溝通和協(xié)調(diào)將成為日常事務(wù)中必不可少的部分。如何迅速在集團(tuán)內(nèi)建立自己的網(wǎng)絡(luò)，通過有效溝通，協(xié)調(diào)各平行部門是創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變所遇到的第二個重要挑戰(zhàn)。
上述兩個挑戰(zhàn)，一則影響到未來原創(chuàng)始人的決策是否能夠獲得高層支持，另一方面則關(guān)乎決策的執(zhí)行效率。而這兩方面所需要的則是和創(chuàng)始人以往成功經(jīng)驗(yàn)完全不同的技能，涉及習(xí)慣和心態(tài)的改變。“以前只需要考慮怎么決策，而現(xiàn)在還需要考慮如何有效地溝通，讓決策獲得支持，并能夠順利有效地執(zhí)行。”鄭宇彤認(rèn)為，能否應(yīng)對這兩個挑戰(zhàn)將關(guān)乎原創(chuàng)始人在新公司的生死存亡。
然而這還不是全部。除了和上級與平級的有效溝通，對下級的輔導(dǎo)、培養(yǎng)和裁換，也關(guān)乎原創(chuàng)始人在新集團(tuán)決策的有效性和執(zhí)行效率。進(jìn)入新集團(tuán)后，不少下屬會發(fā)現(xiàn)做事的方法改變了，抱怨開始產(chǎn)生，一些人甚至不能適應(yīng)。而應(yīng)對這些問題，則是原創(chuàng)始人的責(zé)任所在。
從蜜月到反目成仇
并不是所有的野馬都能被馴服。
事實(shí)上，創(chuàng)始人本身往往帶有自己明顯的管理哲學(xué)和文化理念。在并購初始，雙方利益因?yàn)閾碛泄餐脑V求點(diǎn)，從而達(dá)到一個平衡狀態(tài)。并購方希望公司可以平穩(wěn)過渡，而創(chuàng)始人則身兼企業(yè)文化及管理哲學(xué)的融合重任。雙方往往可以有一個友好的開始。同時，并購初期，有很多事務(wù)要做，習(xí)慣忙碌的創(chuàng)始人還帶著新婚的幸福與興奮。
然而，當(dāng)一年以后，情況或許會改變。“過去一年積累的矛盾可能會在這個時間節(jié)點(diǎn)爆發(fā)。”鄭宇彤指出。
主人和代理人身份不同，對風(fēng)險(xiǎn)的承受度也將有不同的表現(xiàn)，角色轉(zhuǎn)變會導(dǎo)致行為的改變。面對新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)始人可能出現(xiàn)兩種心態(tài)，一是無法適應(yīng)，最終無論是主動選擇還是被排擠，不得不離開企業(yè)。另一種則是發(fā)現(xiàn)自己過去的闖勁已經(jīng)不適應(yīng)新公司，便開始放松自己，從一個開車人主動降為坐車人，本身的創(chuàng)業(yè)家精神逐漸淡化。鄭宇彤認(rèn)為正確的心態(tài)需要不折不扣地去完成當(dāng)時的承諾，然而要做到這一點(diǎn)并不容易。
事實(shí)上，即便熬過了第一年，婚姻還將經(jīng)歷很多磨煉。時間一久，各方從不同的利益角度出發(fā)，分歧逐漸出現(xiàn)，可以是文化沖突，也可以是對市場看法的分歧，若缺乏有效的溝通，或者溝通存在不平等現(xiàn)象，那么雙方的合作關(guān)系將進(jìn)入惡化階段，原來的利益平衡就此打破。
“3~5年也是一個坎，這段時間最容易出現(xiàn)問題。”田新民則表示，“在跨國并購中，國外公司往往注重流程，而國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)始人則更強(qiáng)調(diào)自身的影響力。這樣創(chuàng)始人所帶有的哲學(xué)和文化便會和并購方出現(xiàn)碰撞。”
部分民營企業(yè)被并購后，內(nèi)心深處還保留了“留一手”的想法，田新民表示曾看到一個案例，在被并購后，收購方將企業(yè)交給原來的團(tuán)隊(duì)打理，但是兩年后準(zhǔn)備上市之際，突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)的一些資產(chǎn)已經(jīng)被悄然轉(zhuǎn)移。
但所有的困難并不意味著野馬沒有被馴服的可能。鄭宇彤指出，海外的企業(yè)創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變的成功幾率很高，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人本身在海外的發(fā)展歷史較長，已經(jīng)形成成熟的激勵和約束機(jī)制。
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