2009年之前，作為蘋果授權(quán)商的酷動數(shù)碼并沒有因?yàn)樘O果在全球的熱銷而獲得更多的機(jī)會。相反，因?yàn)橐袚?dān)終端所有的費(fèi)用，日子過得相當(dāng)艱難。
通常，開設(shè)一家蘋果專賣店的裝修花費(fèi)需要5萬到10萬美元，加上租金和勞力成本，前期投入在四五百萬人民幣以上。手機(jī)連鎖賣場迪信通曾經(jīng)在北京開設(shè)了五家蘋果專賣店，但最終選擇退出。
“你永遠(yuǎn)不是在試圖敲定一筆銷售交易，而是為客戶找到解決方案。”作為蘋果專賣店的前策劃和執(zhí)行者，美國零售巨頭彭尼（J.C.Penny）首席執(zhí)行官Ron Johnson認(rèn)為，蘋果商店能為人們帶去一種感受，并使其為此支付高價(jià)—這也是季剛所信奉的。
季剛現(xiàn)在是酷動零售運(yùn)營管理中心的營運(yùn)總監(jiān)，2008年開始帶領(lǐng)總部的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)。那些看上去很抽象的方法被他視為“最蘋果”的競爭力。比如，在蘋果直營店里員工沒有銷售提成，店員的大部分工作時(shí)間都用于和顧客聊天，從分享產(chǎn)品到旅行見聞，即便沒有賣出一件產(chǎn)品，顧客滿意度也能讓員工受到獎(jiǎng)賞。
成立5年后，酷動數(shù)碼如今成為2011年亞太區(qū)蘋果最大的授權(quán)經(jīng)銷商，在全國30多個(gè)城市擁有100多家店。目前，全國授權(quán)商渠道大約占蘋果中國銷售額的30%。據(jù)酷動數(shù)碼母公司愛施德的財(cái)報(bào)顯示，酷動數(shù)碼2010年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入6.996億元，較上年同期增長了151%。
愛施德1998年在深圳成立，主要代理銷售三星、索愛等品牌。2005年，蘋果的產(chǎn)品開始少量進(jìn)入國內(nèi)。通過接觸，愛施德的董事長黃紹武決定在2005年底成立子公司酷動數(shù)碼（Coodoo）—銷售蘋果產(chǎn)品。
2008年，季剛離開順風(fēng)家電連鎖，成為酷動深圳總部運(yùn)營部的一名管理層。那時(shí)候的酷動并沒有太多的管理可言—沒有統(tǒng)一的銷售體系，也沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)地區(qū)的分公司都按照自己的思路去經(jīng)營店面。“什么都想省錢，也導(dǎo)致管理不規(guī)范。”
蘋果對于銷售有這樣的一套說法：“很多公司做品牌就像打高爾夫，產(chǎn)品是第一桿，之后要經(jīng)過一桿一桿的推廣、營銷、銷售，才能打到果嶺。而蘋果則是第一桿就上果嶺，市場、廣告、銷售輕輕推一推就進(jìn)洞了。”所以，對當(dāng)時(shí)大多數(shù)擁有蘋果品牌的經(jīng)銷商來說，它們只擁有產(chǎn)品，蘋果并沒有提供更多的所謂的銷售技巧，對市場和銷售的管控都需要自行建立相應(yīng)的體系。
季剛表示，蘋果并沒有更多的人手去指導(dǎo)每個(gè)店面應(yīng)該怎么做，而且多數(shù)都是由蘋果雇傭的中國第三方公司負(fù)責(zé)監(jiān)管店鋪的陳列和服務(wù)，大多數(shù)情況還是靠經(jīng)銷商自身。
為了改變這種狀況，季剛在到任的第一天就開始出差，一個(gè)人走訪了酷動全國所有的門店。回到總部后，他帶領(lǐng)著只有3個(gè)人的營運(yùn)部商量著編一套詳細(xì)的門店運(yùn)營手冊。2008年8月，這個(gè)手冊下發(fā)全國施行，每個(gè)崗位需要做的具體工作都被編錄到手冊中。此外，原來由各個(gè)分區(qū)自行管理的模式也被取消，改為總部直接管理店面，分公司只做監(jiān)督的方式，所有的銷售指令直接到店長。
執(zhí)行上面卻遇到了一些困難。
分區(qū)經(jīng)理的工作更多集中在了數(shù)據(jù)分析上—這被認(rèn)為是枯燥的，無意義的。季剛的想法則是希望通過建立總部銷售數(shù)據(jù)庫來實(shí)時(shí)掌握每個(gè)分店的情況，并且每個(gè)管理者都能圍繞著數(shù)據(jù)做計(jì)劃。他要求每個(gè)經(jīng)理能夠在晚上10點(diǎn)前把當(dāng)?shù)氐匿N售結(jié)果統(tǒng)計(jì)出來，發(fā)給他，然后由總部制成城市銷售排名表發(fā)送給全國，形成積極的競爭氛圍。“但執(zhí)行的前三天就有一半的人忘記發(fā)。”當(dāng)時(shí)他得一個(gè)個(gè)去催，一遍遍地重復(fù)：不能只報(bào)總銷售數(shù)，而是每個(gè)店，包括每個(gè)品類的數(shù)據(jù)都需要。
盡管在制度上做了調(diào)整，專賣店的生意也沒有特別的好轉(zhuǎn)，所謂的競爭氛圍更像是紙上談兵。季剛又馬上組織員工成立了顧客調(diào)研中心。雖然在成本上有所增加，但效果看上去還不錯(cuò)。“當(dāng)時(shí)是對每個(gè)購買產(chǎn)品的顧客進(jìn)行回訪，會按照5分制給員工打分。”有意思的是，當(dāng)顧客表達(dá)“很滿意”情緒的時(shí)候，員工能得到的分?jǐn)?shù)也只是4分，季剛的說法是中國人比較含蓄，如果要得5分，必須得顧客主動表揚(yáng)，4分其實(shí)表示馬馬虎虎，也只是合格而已。
季剛到現(xiàn)在為止還是很看重調(diào)研所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，這個(gè)工作也成為在酷動中和運(yùn)營中心平行的一個(gè)部門。“我們可以很直觀地知道自己員工的表現(xiàn)，也知道什么才是更好的顧客溝通方式。”每周酷動的到店客流量在50萬到60萬左右，每個(gè)月300萬的客流量相當(dāng)于一個(gè)中型城市的人數(shù)，“要知道顧客的喜好沒有以前那么難了。”季剛說。
季剛在2009年3月兼任酷動大區(qū)的管理工作。當(dāng)時(shí)正規(guī)蘋果專賣店的生意仍然不好做—一些經(jīng)銷商從2005年開始賣蘋果產(chǎn)品，很多中途放棄，iPod一個(gè)月的銷量可能只有幾十只。季剛還記得變化最大的是“小白”降價(jià)的2009年6月的一天—從1萬多降至7998元，自己的朋友也買了幾臺。
2010年3月，酷動數(shù)碼進(jìn)行組織變革，季剛成為酷動數(shù)碼零售運(yùn)營中心的負(fù)責(zé)人。而在這時(shí)候，蘋果正在對亞洲地區(qū)的銷售做重新劃分—東南亞并給澳大利亞，韓國分給日本，香港、臺灣、內(nèi)地合并為大中華區(qū)，這意味著中國市場的地位正在被提升。
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