經(jīng)銷商為什么這么聽宗慶后的話，因為有根本利益在。宗慶后說，你只要聽我的營銷策略，按我的價格體系來分配，我一定讓你有錢賺，如果沒有錢賺，你來找我。他在會場上說的那些營銷策略與補貼政策，經(jīng)銷商們一一記在心里。人人都知道，在娃哈哈，宗老板的話就是圣旨，他們到年底是要來兌現(xiàn)這些話的。
娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)是著名的“聯(lián)銷體”模式，結(jié)構(gòu)為：總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—特約二級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。一級靠走量，利潤薄一些；二級走量略少，利潤稍高；三級靠一瓶瓶賣，利潤最高。經(jīng)銷商嚴(yán)格劃區(qū)而治，有串貨砸價等破壞價格體系的行為，將遭遇嚴(yán)厲處罰，甚至失去經(jīng)銷商資格。這樣就保證了大家都有錢賺。宗慶后善長把利益分配做到最合理化，才有今天眾多經(jīng)銷商跟著宗慶后共同發(fā)展。
一級經(jīng)銷商不是坐商，如果完不成銷售任務(wù)，或者違反銷售政策，隨時可能被換掉。換掉一級經(jīng)銷商，娃哈哈也不擔(dān)心其下二級和三級經(jīng)銷商跟著一起走掉，因為二級和三級經(jīng)銷商全由娃哈哈直接掌握。一級經(jīng)銷商有了經(jīng)營壓力，會積極開辟二級經(jīng)銷商，讓二級經(jīng)銷商去開辟三級經(jīng)銷商，娃哈哈的客戶經(jīng)理則一直跟蹤到零售終端，并且?guī)椭闶凵淘诮K端搞一系列銷售措施，消化產(chǎn)品。憑借這樣的精耕細(xì)作，娃哈哈的銷售網(wǎng)絡(luò)像毛細(xì)血管一樣深入廣袤中國的最深處。現(xiàn)在，一旦有新品推出，娃哈哈可以在一個星期到十天左右，讓新產(chǎn)品鋪滿所有網(wǎng)絡(luò)。
貨給了經(jīng)銷商，娃哈哈的工作才剛開始，廣告同步投放，終端營銷啟動。宗慶后在銷售方面有先天的敏感。早在1987年承包那個小小的校辦企業(yè)經(jīng)銷部時，他就賣過練習(xí)簿、推銷過電風(fēng)扇、跑過單幫，對市場脈絡(luò)與老百姓的喜好，宗慶后了如指掌。他每年2/3 的時間泡在市場第一線，常常去路邊小店，看看產(chǎn)品批號，問問哪些產(chǎn)品好賣，哪些產(chǎn)品不好賣。當(dāng)?shù)氐匿N售經(jīng)理不知道銷售問題出在哪里，宗慶后走一圈后，告訴他銷售網(wǎng)絡(luò)該怎么調(diào)整，價格體系出了哪些問題，促銷策略有哪些沒到位，廣告播放時段有哪些問題。只要根據(jù)他開出的藥方，對癥下藥，當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品銷量很快就能上來。
宗慶后說自己是感覺派，感覺這個產(chǎn)品好賣，就會去研發(fā)，這種“感覺”其實是他長期熟悉市場、了解市場需求的結(jié)果。這個感覺來自多年的市場實踐，是跟經(jīng)銷商和消費者溝通、跟國外同類產(chǎn)品進行比較后，才得出來的。經(jīng)銷商們也認(rèn)賬，要知道從娃哈哈提貨要預(yù)付全款，款到才能發(fā)貨。娃哈哈不存在應(yīng)收賬款這一說，銷售是款到發(fā)貨，而對供應(yīng)商的貨款，娃哈哈則采取月結(jié)方式，這家制造型公司有著類金融企業(yè)的色彩。宗慶后常說娃哈哈一不需要上市，二不需要貸款，所言其實不虛。
自胡雪巖以來，浙江商人一派，大抵講究“做生意，大家有錢賺，自己才有錢賺”，為人行事注重“漂亮”二字。1994年，宗慶后響應(yīng)國家號召，支援三峽庫區(qū)移民，兼并四川涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。當(dāng)時公司上下所有員工都反對這一決定，但宗慶后有自己的理由，這不是為了政治上完成任務(wù)而完成任務(wù)，娃哈哈的飲料產(chǎn)品價值不高，運輸費用卻很高，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售，有利于降低生產(chǎn)成本，同時有效地擴大銷售占領(lǐng)更多的市場份額。
既然是中央的號召，就要做到雙贏。安置庫區(qū)移民，國家當(dāng)時按人頭發(fā)放移民經(jīng)費補貼，宗慶后創(chuàng)造性地提出“移民經(jīng)費總承包”，將所有移民經(jīng)費全部投入工廠進行技術(shù)改造，一分錢不帶走。投產(chǎn)當(dāng)年，他還提出一個經(jīng)濟指標(biāo)，承諾涪陵公司若完不成任務(wù)，總公司補。事實上，涪陵公司投產(chǎn)當(dāng)年就進入了當(dāng)?shù)丶{稅大戶前3位之列。宗慶后如此豪爽行事，各地地方政府自然歡迎，從那以后，娃哈哈西進北上，在全國29 個省市建立了160多家分公司。
1988年，宗慶后與浙江醫(yī)科大學(xué)醫(yī)學(xué)營養(yǎng)系教授合作，開發(fā)出廣告語為“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的娃哈哈兒童營養(yǎng)液，掘取了第一桶金。從那時候開始，他對員工的慷慨，成為凝聚人心的一塊基石。1991年，娃哈哈的招聘廣告上說，公司1990年的利潤達到2,000 萬元，這鎮(zhèn)住了一些應(yīng)聘者。宗慶后從600封來信中選中了20個人，親自跟這些人電話聯(lián)系，親自面試他們。對于有些應(yīng)聘者年齡超過了招聘啟事的要求，宗慶后并不在意，而員工則回憶當(dāng)時：“那時候產(chǎn)品好賣的不得了，100來號人，福利好得一塌糊涂，按照我們的說法，除了婚姻不能發(fā)，排骨、海鮮、水果、衛(wèi)生用具、山地車等等，什么都發(fā)。”娃哈哈集團公司實行全員持股，進入公司一年以上的普通員工，按照崗位，可以購買公司股份，很多員工一半以上的收入來自股份分紅。
和毛澤東不同，宗慶后在他的企業(yè)王國實行的是一種開明專制。我問宗總身邊的工作人員單啟寧：“你怕你們老板嗎？”他回答：“我怕他，但我不恨他，我們都很尊敬他。”并且他覺得自己敢對老板講真話，講真話才是真正對自已老板負(fù)責(zé)任。如果宗慶后知道有下屬竟然還有這樣的自信，無論如何，都該感到慶幸。
開明專制意味著事無巨細(xì)都親力親為，用下屬的話說是“老操心”。有時候身旁的工作人員對宗慶后說：“你找個地方喝喝茶，不要工作了，哪怕度假三天，不要批文件。”他回答：“如果是這樣，我三天就‘會憋出毛病來的！”因為工作才會讓他們的老板快樂，工作人員如實對我說。毫無疑問，短期內(nèi)，娃哈哈的發(fā)展還是取決于宗慶后是否仍在舵手的位置上。
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