首席執(zhí)行官的時間永遠不夠用。網(wǎng)站CollegeHumor首席執(zhí)行官保羅•格林伯格的經(jīng)驗告訴我們，只有5件事情必須CEO本人親自出面處理，其他的事情都應(yīng)該充分放權(quán)，交給團隊去完成。
有一次，一位在我手下工作的銷售經(jīng)理即將拜訪一個重要客戶進行關(guān)鍵談判。他有點擔(dān)心自己沒法成功談下單子。我花了一些時間指導(dǎo)他應(yīng)該如何介紹我們的產(chǎn)品。之后，他覺得更有信心了。但是，我仍然不敢完全相信他，而且我也不想承擔(dān)談判失敗的損失。于是我告訴他，我會和他一起去拜訪客戶，親自與客戶溝通，他只要在旁邊看著。
直到前不久——他已經(jīng)從我這里辭職了，我才意識到他當(dāng)時對我有多反感，因為我踩過界了，越俎代庖，想要替他解決問題。
管理生涯的早期，我會本能地介入團隊面臨的問題，親自加以解決。后來我發(fā)現(xiàn)，處理太多這類原本應(yīng)該由員工自己解決的問題，讓我自己無法專注于公司的成長，同時也會讓我很多手下感到難堪。
隨著時間推移，我越來越清楚地意識到，如果我想要管理好一家不斷成長的公司，保持士氣高漲，我就必須做好放權(quán)。我知道我至少遵守了一條準(zhǔn)則，那就是雇傭比我聰明的人。所以我必須信任他們能做好自己該做的事，而我則應(yīng)該專注于只屬于我的本職工作。現(xiàn)在，如果發(fā)現(xiàn)了問題，我會首先問自己有沒有派正確的人去處理，而不必去親自解決。
總結(jié)一下，我應(yīng)該只做只有我才能做的事情。而作為一個CEO，我認(rèn)識到公司里有以下5件事是只有我能做的。
1. 制訂戰(zhàn)略：確保我為公司制定了與業(yè)務(wù)運營相適配的戰(zhàn)略(當(dāng)然，這需要與其他團隊成員溝通調(diào)整，閉門造車是很危險的)。
2. 做好溝通：確保將公司的戰(zhàn)略清晰地傳遞給管理層的每一個成員，并進一步擴展至整個組織。每個人都應(yīng)該同樣清楚地了解到我們必須做的事。
3. 招聘人才：把正確的人安排在正確的崗位上。
4. 掃除障礙：為工作團隊清除工作道路上的障礙，讓他們能各施其能。
5. 籌集資金：確保公司有充足的資本去完成目標(biāo)(如果不夠，就要想辦法找錢)。
這么說并不意味著我會卸下所有下屬部門的工作責(zé)任。我仍然每天直接參與產(chǎn)品設(shè)計、廣告銷售、評論撰寫、市場營銷、公共關(guān)系等工作，幫助員工把握正確的方向。不過，除非我覺得手下的經(jīng)理犯了非常嚴(yán)重的決策性錯誤(這種情況很少發(fā)生)，我才會越權(quán)去作出必要的干涉。其余時間里，我都放手讓他們?nèi)ヮI(lǐng)導(dǎo)自己的團隊。
我必須信任我的團隊，讓他們?nèi)プ鍪Ｏ碌氖虑椤?/P>
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