如家2002年成立，我2004年進入，自己不是一個原創(chuàng)創(chuàng)業(yè)者，我叫自己“職業(yè)事業(yè)人”。事業(yè)人和經(jīng)理人最大的區(qū)別就是心能不能放進去，能不能像給自己家里人做事那樣經(jīng)營企業(yè)。這也是經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)者最大的區(qū)別。
八年來，我在往這方面靠近。雖然自己沒有創(chuàng)業(yè)，但我對創(chuàng)業(yè)也有自己的理解。創(chuàng)業(yè)首先要有信念—認為一件事情可以做成，就一定要做成，要為這個信念而堅持下去。另一個重要的因素是要有激情，因為信念也許還沒有被證實，在這個未證實的過程中會有人懷疑和否定，所以激情就是一種自我調(diào)侃的能力。不僅僅是創(chuàng)業(yè)，每一個組織要做好、要做大，也都必須有夢想和信念。
我之前做零售業(yè)，大家知道那是個非常苦的行業(yè)。每天晚上十點關(guān)門后我都不愿意進賣場，為了補貨，各種東西都在地上，一片狼藉。但是我每天都會想，明天早上7點是多么美好，所有東西都擺放得整整齊齊，我在迎接我的客人，又可以創(chuàng)造下一個銷售高峰—這就是你能夠堅持的一個非常重要的地方。
信念和激情很重要，但有一個前提是要有正常的邏輯。雖然很多執(zhí)著的追求一時無法被認證，但它背后總有邏輯的支撐。記得杰克·韋爾奇(通用電氣前CEO)來中國的時候，有企業(yè)家問他能不能教一些可以讓自己的公司馬上變成世界級企業(yè)的方法?他說，對不起，真的一點都沒有。方法沒有定數(shù)，背后的管理、邏輯、理念卻是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成長的這十年濃縮為八個要點與大家分享。
產(chǎn)品
首先，要以顧客的真實需求來定位產(chǎn)品。產(chǎn)品基本可以分為兩類：一類是以前沒有的;另一類是既有產(chǎn)品的優(yōu)化。很多時候我們做的產(chǎn)品實際是指后者，比如攜程，它本質(zhì)是旅行社，但是它把這類實體集合化，這就是對既有產(chǎn)品的優(yōu)化。
現(xiàn)在中國有30萬個住宿場所，如家成立的2002年便有了20多萬家。這個行業(yè)市場容量很大，但整體不賺錢。顧客的真實需求在哪?來看看中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、大企業(yè)部門經(jīng)理以下的出差者，他們的報銷標準是多少吧—150元。10年了，我們做調(diào)研：顧客最需要的是什么?大部分人還是說第一衛(wèi)生，第二安全，第三熱水、毛巾。
滿足這些需求的核心的東西都要保證，那些表面的則可以忘掉，不創(chuàng)造價值的東西就要砍掉。但是我們的正規(guī)酒店因為受評星的影響，基本配制是固定的，要有門童、要有洗發(fā)廳，這是因為中國原來的酒店是接待用的，而不是基于商業(yè)屬性。所以我們把大堂弄得很小也沒有門童，100間房間28個員工，而傳統(tǒng)的是108個員工。
同類產(chǎn)品的競爭往往圍繞在這個行業(yè)的平均水平上下，這個時候如果你能拿出一些顧客想要的東西，那對他來講就是物有所值，就是提升了高于他人的顧客滿意度。在這方面，我們想到的是提供免費上網(wǎng)，這在最早的三年里是我們的優(yōu)勢，后來由于需求量大，去年我們開始做全無線覆蓋，并進行了10兆、20兆的帶寬升級。
模式
對于商業(yè)模式，它其實是對社會的理解，是對整個社會資源結(jié)構(gòu)的把握，即以社會資源特點定位模式。如家十年間開了1800家酒店，我們沒有圈地造樓，而是采用租的方式，這樣的模式就是源自對社會資源的把握。中國的企業(yè)在過去二三十年當中有一個非常大的轉(zhuǎn)變就是它們都搬到外面去了、擴張了，以前的地方就空出來了。今天大家有商業(yè)地產(chǎn)的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家匯租一個平方米一塊多錢，現(xiàn)在是四五塊錢。正是基于這樣的機會，我和我們的業(yè)主一起租用了中國1800多棟樓，也正是基于這樣的資源利用，我們才可以實現(xiàn)輕資產(chǎn)快速發(fā)展的模式。法國雅高集團下面有一個經(jīng)濟型酒店，2002年進入中國后復制歐洲模式，圈地，造出來的標準一模一樣，然而在6年間才做了30家。
未來的企業(yè)是社會化的企業(yè)、協(xié)同的企業(yè)，一定要有資源共享的邏輯。至于說你要找到什么樣的合作方式和突破機會，那是具體的事情，但是從理念上、思維上一定是開放的。我們做這個企業(yè)房子是人家租賃來的，人家為什么租給你而不是租給別人?我租15、20年，他不用擔心。這種合作方式會讓你的模式更有競爭力。
戰(zhàn)略
有了產(chǎn)品和模式，如何更進一步地制定戰(zhàn)略?我想應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標來定位系統(tǒng)。我是做零售業(yè)出身的，(紅杉資本)沈南鵬他們找過來的時候我也納悶，但其實他們已經(jīng)知道這不是一個酒店，而是一個產(chǎn)品，是一個規(guī)�；漠a(chǎn)品;甚至在20家店不到的時候他們就認為這是一個產(chǎn)品，要找一個人來把它做到1000家。
這件事是顛覆性的，那時候28家酒店，每家酒店都經(jīng)營得很好。既然叫做連鎖，那么連鎖成功的核心是什么?我想到沃爾瑪，它的成功是采用了中央供應(yīng)鏈的模式，供應(yīng)商、貨運與總部整體談判，是對社會零散供應(yīng)商的一種整體分配。我就想讓在不同地方住的人享受到同樣的服務(wù)。這種以產(chǎn)業(yè)為目標的做法就要搭建系統(tǒng)，我說先要有會員制，會員可以打折，8.8折、9.2折—這是一種集約方式;然后要有中央呼叫中心、中央預定中心，今天又發(fā)展到網(wǎng)絡(luò)/手機預定。
當初對于會員打折這個事，下面是有抵觸的，但是我們頂著壓力要上，為什么?要讓客人有這個習慣，覺得這是到了一個有中央的地方，讓客人覺得我們是一伙人。這個概念慢慢開始，到今天上面有1300多萬人，這部分人占到定房的54%，也就是說如家54%的生意是來自固定的人群，這便是核心客戶。
對于管理，每天早上我的手機一打開就有1800家酒店昨天的經(jīng)營業(yè)績—這也是連鎖帶來的便利。當然這需要IT的支持，沒有IT連鎖業(yè)寸步難行。
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