編者按：本文為風(fēng)險投資基金Founder Collective的主理合伙人Eric Paley撰寫，由財富中文網(wǎng)劉進龍/汪皓編譯。文章中，Eric Paley認(rèn)為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應(yīng)該向員工或管理層發(fā)放獎金——至少在公司充分了解了自身財務(wù)表現(xiàn)之前不應(yīng)該這么做。問題在于，獎金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。
這位風(fēng)投認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司不該給員工發(fā)獎金！你怎么看？
以下為全文：
有風(fēng)投支持的初創(chuàng)公司通常都有不可思議的野心。一支創(chuàng)業(yè)團隊聚在一起，目的是在現(xiàn)有資源不足的條件下，努力創(chuàng)造出不大可能實現(xiàn)的東西和超出合理預(yù)期的東西。一旦獲得資金支持，初創(chuàng)公司的每個人都會得到一份合理的薪水。但如果把不可能變成現(xiàn)實，真正的回報則是股權(quán)。
我曾不可避免地與我的公司討論過獎金問題。一種觀點認(rèn)為，初創(chuàng)公司現(xiàn)金緊張，應(yīng)該限制固定工資開支。但如果公司實現(xiàn)了目標(biāo)，可以發(fā)放不固定的報酬，以獎勵員工的出色工作。
這種邏輯聽起來很有說服力，但實際上卻是錯誤的。獎金對于初創(chuàng)公司而言無異于毒藥。
除了銷售代表的傭金外，我認(rèn)為，初創(chuàng)公司在最初幾年里，不應(yīng)該向員工或管理層發(fā)放獎金——至少在公司充分了解了自身財務(wù)表現(xiàn)之前不應(yīng)該這么做。問題在于，獎金與初創(chuàng)公司大無畏的雄心壯志不相匹配，對公司和員工而言也都不公平。
初創(chuàng)公司并非都能如愿實現(xiàn)他們的目標(biāo)。讓我們用比較簡單的營收指標(biāo)來算一筆賬。假設(shè)一家初創(chuàng)公司之前一年營收300萬美元，希望在來年翻四番，達(dá)到 1,200萬美元。結(jié)果，這家公司第二年銷售額僅達(dá)到900萬美元。團隊獎金的標(biāo)準(zhǔn)是達(dá)到或超出目標(biāo)。團隊工作非常努力，而且，為了發(fā)展公司業(yè)務(wù)，他們一定做了大量工作。然而，它終究還是沒有達(dá)成目標(biāo)。不幸的是，在這一年里，團隊成員們一度認(rèn)定，他們肯定能得到獎金。畢竟，團隊將公司業(yè)務(wù)增加了三倍，而且也為此付出了辛苦的工作。但公司明確規(guī)定，只有達(dá)到或超出目標(biāo)才能獲得獎金。
這種情況下，公司該怎么辦?如果不發(fā)放獎金，會讓努力工作的團隊心寒;如果發(fā)放了獎金，那就意味著公司的目標(biāo)是軟目標(biāo)，只要公司業(yè)績在發(fā)展，團隊工作努力，就應(yīng)該發(fā)放獎金。再增加一個條件，假如公司營收達(dá)到1,200萬美元，才能首次實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，進而才能有現(xiàn)金支付獎金;而如果公司營收為900萬美元，則意味著公司虧損了100萬美元，需要額外融資。為了彌補損失和可能發(fā)放的獎金，公司將不得不面臨所有權(quán)被進一步稀釋的風(fēng)險。不難想象，當(dāng)員工離開公司的時候，會說公司的目標(biāo)太瘋狂了——“我們把業(yè)務(wù)增加了三倍，卻連一分錢獎金都得不到。”
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