你主持了一個電話會議，討論項目時間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話，為自己講到了清單上面所有的事項而心滿意足。但過了一段時間之后——也許幾分鐘，也許是幾天或幾周——你發(fā)現(xiàn)沒有人真有照做的意思。
聽著耳熟嗎?當你領導一個來自不同部門的團隊，乃至一個由你的同齡人組成的團隊時，人們對你唯命是從是不太可能的。其實，你并不需要同事和下屬的言聽計從——你需要的是他們能出謀劃策、自愿合作、共同參與。
如何才能贏得這種神奇的組合效果?結(jié)果來之不易，而其中的固有挑戰(zhàn)也許能解釋培訓公司ESI國際一項調(diào)查的結(jié)果。這項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，83%的受訪公司存在項目經(jīng)理短缺的現(xiàn)象。或者它也能解釋戴爾•卡內(nèi)基2012年的一份研究，該研究發(fā)現(xiàn)26%的員工在工作中完全置身事外，45%只是在一定程度上參與其中。
“沒人在乎你的截止期限，他們關心的是目標，”高管教練及《新官上任》(First-Time Leader)一書的作者喬治•布拉特說。“必須與他們聯(lián)手創(chuàng)造一個共同目標，同時向這個目標推進。但學校是不會教你這個的。”
關鍵不是你一個人的想法
第一步是改變思考角度。別再去制訂計劃，然后讓人們照你意思辦事了。你要明白，他們的想法可能跟你的一樣有價值。你對項目的目標和背景固然了如指掌，但將更大層面上的使命傳達給他們，讓他們了解自己那部分任務在整體項目中所扮演的角色，這是你的職責。
“要想在這一點上不出錯，必須真心誠意地相信，你托付的人能比你自己做得更好，”布拉特說。“你必須給他們指出很明確的方向，給他們提供資源、培訓，然后放手讓他們?nèi)ジ伞！?BR>這意味著在項目初期就要開始傾聽他人的意見和建議，還要把這種做法貫穿始終。他說：“它不能一蹴而就，而是一系列迭代性質(zhì)的對話，必須堅持下去。”
首席執(zhí)行官與領導團隊顧問彼得•布雷格曼說，他曾與一名領導5億美元業(yè)務線的高管合作，這位高管苦于無法從公司的市場營銷負責人處獲得自己所需要的東西。原來，那位營銷負責人感覺，自己沒有受到尊重，想法也未得到重視。這種僵持對個人和公司整體業(yè)務都造成了損害。
“再怎么故作姿態(tài)也無法讓他按他的意愿行事，”布雷格曼說。“既不能動用權(quán)力，又不能直接跟他一爭高下。”
建立一對一的關系
如果你了解團隊成員，而且已經(jīng)和與他們建立了密切的關系，那你對團隊的領導將會更加成功。準備一個清單，上面列出你的工作所在地或全公司很可能與你分派到一起的五或十人。然后著手去了解他們。
布雷格曼說：“最重要的是在你用不上別人的時候就跟他們培養(yǎng)起緊密的關系。個人關系是做成任何事情的最大杠桿。”
關心別人的生活，分享自己的點滴，主動提供幫助，做人厚道點。至于那些跟你有過節(jié)的人，現(xiàn)在是重修舊好的時機——你們未來很可能會被扔到一起。
如果你被指派進入領導角色，而又不了解整個團隊，那就花時間一對一地了解每一個人，知曉他們各自的輕重緩急，同時對他們有一個親身的了解。如果你沒法面對面，可以退而求其次，選擇視頻會議的方式。
“沒有人愿意在你的齒輪上充當一個小齒條，”布雷格曼說。“你的目標是將他們從你待辦事項清單中的某一項任務轉(zhuǎn)變成一種真正的關系，營造一種兩個人共同合作的氛圍。”
那個因公司營銷負責人而困擾的高管最后花了點時間，與他出去共進晚餐。不久之后，兩人就開始了良好的合作。
確保整個團隊的參與
當你是負責人的時候，你可能會覺得自己應該掌握所有的想法和答案。事實上，你的工作是給團隊的集體思維力套上韁繩，使之為公司的利益服務。
這意味著尋求建議。人們喜歡提供意見;這讓他們感覺受到重視。布雷格曼說：“一個人聽取別人的意見時，不僅得到了很好的想法，而且還建立了關系。”
事后務必跟進。如果你采納了誰的意見，請務必讓他們知道結(jié)果。如果你決定采用別的策略，那就解釋個中緣由，同時說明他的意見對你產(chǎn)生了什么影響。不要只是拋之腦后，指望對方不會注意到。
項目推進過程中，要將核心任務置于首要位置。還是那一點，核心任務不應該完全由你一個人拍腦袋確定，而應從于整個團隊的討論中產(chǎn)生。“這不是設身處地的問題，”布拉特說。“而是把你自己植入他們的心中。”(譯者：Liam)
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