彼得·泰爾是硅谷如雷貫耳的企業(yè)家和投資家。98年創(chuàng)立paypal，擔(dān)任CEO。2004年投資facebook，同年創(chuàng)立 palantir，這是一家服務(wù)于國(guó)安與金融領(lǐng)域數(shù)據(jù)分析的公司（后面還會(huì)提到）。更是Yelp、Linkedin、spaceX、 airbnb 等上百家公司的投資人。他曾就讀于斯坦福法學(xué)院，還創(chuàng)辦泰爾基金會(huì)，致力于技術(shù)進(jìn)展以及對(duì)未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)思索，絕對(duì)是投資領(lǐng)域最富創(chuàng)見(jiàn)的思想家。
相信不少人看過(guò)彼得·泰爾在斯坦福講授“初創(chuàng)企業(yè)”這門(mén)課的視頻和講義�！稄臒o(wú)到有》（即《Zero to One》）主要就是該課程筆記的摘編，不過(guò)刪減了不少過(guò)于瑣屑的細(xì)節(jié)，因此淺顯但系統(tǒng)得多。
在這本書(shū)里，彼得·泰爾提出了“資本主義與競(jìng)爭(zhēng)相互對(duì)立”、“競(jìng)爭(zhēng)成了一種意識(shí)形態(tài)，扭曲了我們的思維模式”、“開(kāi)局稀里糊涂沒(méi)得救”、“‘產(chǎn)品會(huì)說(shuō)話’是謊言”、“高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷”等一系列頗具顛覆色彩的逆向思維觀點(diǎn)，與此前大家心中的“競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)創(chuàng)新”、“壟斷是萬(wàn)惡之源”、“創(chuàng)業(yè)開(kāi)局并不重要，可以頻繁試錯(cuò)”、“專注產(chǎn)品即可，銷售推廣并不重要”等等觀念大相徑庭。
1、資本主義本身與競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)立，壟斷者才能積累資本和看得長(zhǎng)遠(yuǎn)
彼得·泰爾覺(jué)得美國(guó)人對(duì)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)于膜拜，其實(shí)資本主義和競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)立的。資本主義建立在資本積累上，靠完全競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)法積累資本，靠壟斷才可以。
競(jìng)爭(zhēng)和壟斷極具蒙蔽性，難以一刀切界定。壟斷者會(huì)宣傳放大自己面臨的競(jìng)爭(zhēng)， 競(jìng)爭(zhēng)者卻會(huì)強(qiáng)化自己的獨(dú)特性，所以一般人覺(jué)得二者區(qū)別不大。但在泰爾看來(lái)，壟斷者和競(jìng)爭(zhēng)者的差別，比你想象的大得多。Google在網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域，就是技術(shù)型壟斷的代表。2014年Google擁有美國(guó)68%的搜索份額。但Google不會(huì)承認(rèn)壟斷，他們會(huì)強(qiáng)調(diào)在廣告產(chǎn)業(yè)里比重小，只是大池塘里的小魚(yú)，于是把涉足的所有產(chǎn)業(yè)的總產(chǎn)值的并集當(dāng)做分母，好降低自己的份額數(shù)字。而面臨完全競(jìng)爭(zhēng)的公司，比如餐廳，則傾向于把涉足的產(chǎn)業(yè)的交集當(dāng)分母，強(qiáng)調(diào)自己的份額之大。
壟斷者不用擔(dān)心那么多競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，賺錢(qián)只是重要的事情，不像非壟斷者，賺錢(qián)是他們一切要?jiǎng)?wù)，沒(méi)法考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)。要跳出短期競(jìng)爭(zhēng)的泥沼，就要追求壟斷式利潤(rùn)。
壟斷對(duì)局內(nèi)人有利，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)不一定是好事，走政府關(guān)系的壟斷企業(yè)還名聲欠佳。但創(chuàng)新式壟斷不應(yīng)該遭受歧視。畢竟這個(gè)世界變化很快，靠創(chuàng)新贏得壟斷的機(jī)會(huì)還很多。
壟斷者的壟斷式利潤(rùn)能帶來(lái)數(shù)年乃至十年的好光景，這會(huì)刺激壟斷者推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步，他們的利潤(rùn)也足以支撐長(zhǎng)期規(guī)劃及充滿野心的研究項(xiàng)目。
2、競(jìng)爭(zhēng)已然成為一種意識(shí)形態(tài)，扭曲了我們的思維模式
創(chuàng)新式壟斷帶來(lái)新的產(chǎn)品，造福眾生，為公司帶來(lái)可持續(xù)的利潤(rùn)。而競(jìng)爭(zhēng)減少利潤(rùn)，互相抄襲，彼此都難以生存。可我們?yōu)槭裁聪嘈鸥?jìng)爭(zhēng)才是有益的？這是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不單單是經(jīng)濟(jì)概念，它成了一種意識(shí)形態(tài)，扭曲了我們的思維模式。各國(guó)甚至為此立法，全球推廣，挖坑把自己深陷其中。
泰爾跟特斯拉的CEO 馬斯克之前是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，泰爾運(yùn)作paypal，馬斯克做了個(gè)一模一樣的x.com 。1999年兩者廝殺非常激烈，paypal 的員工當(dāng)時(shí)一周上班100小時(shí)，不是聚焦于提升生產(chǎn)力，而是為了打敗馬斯克。2000年他們意識(shí)到問(wèn)題，決定坐在一起消除競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行合并。馬斯克后來(lái)也成為 泰爾的paypal幫里數(shù)一數(shù)二的人物。在泰爾看來(lái)，像哈姆雷特那樣為英雄氣概而戰(zhàn)，在商場(chǎng)上屬于極其不智的行為，（雷同式的）競(jìng)爭(zhēng)是自毀，而非價(jià)值體現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)若實(shí)在不可避免，那要打就要打贏。
3、創(chuàng)新式壟斷者具備的4個(gè)特點(diǎn)：專有技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌優(yōu)勢(shì)
專有技術(shù)是公司最實(shí)質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品難以被外界復(fù)制。專有技術(shù)需要比競(jìng)爭(zhēng)者好上10倍，才能帶來(lái)壟斷優(yōu)勢(shì)。小于10倍只能視作邊緣性提升。要取得10倍以上 的技術(shù)突破，需要發(fā)明全新的技術(shù)，或者在現(xiàn)有解決方案上改善10倍。亞馬遜把線上可售的書(shū)籍加到10萬(wàn)種時(shí)，就已經(jīng)超越任何書(shū)店鋪貨量的10倍以上。當(dāng)然，也可以通過(guò)更好的組合設(shè)計(jì)來(lái)取得10倍以上提升。ipad相比微軟或者諾基亞更早推出的平板即是如此。
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的特點(diǎn)是越多人用越有用。比如Facebook，越多朋友使用，你就更應(yīng)該加入，而不是選擇另外一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)。但要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即使在網(wǎng)絡(luò)很小 時(shí)，你的產(chǎn)品也要對(duì)種子用戶有價(jià)值。1960年就有公司讓電腦聯(lián)網(wǎng)，但它要求網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有電腦一起上線才行，這反倒成為劣勢(shì)。要產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，初始群體反 倒要小。正因?yàn)槌跏际袌?chǎng)非常之小，看起來(lái)根本沒(méi)啥商機(jī)，這種商業(yè)模式絕非MBA教科書(shū)模式。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)：壟斷經(jīng)濟(jì)具備馬太效應(yīng)。越大越強(qiáng)。好的初創(chuàng)企業(yè)，第一版設(shè)計(jì)就要有潛力支持放量擴(kuò)張。Twitter現(xiàn)在即使有2.5億用戶，也不需要增添什么功能就能繼續(xù)吸引更多人加入。
品牌優(yōu)勢(shì)：要有強(qiáng)大的品牌，才可謂壟斷。蘋(píng)果無(wú)疑是最強(qiáng)大的技術(shù)品牌。這些都來(lái)自非凡實(shí)質(zhì)，軟硬皆然。
4、成為壟斷者的3步：一開(kāi)始就壟斷一個(gè)小的市場(chǎng)；放量擴(kuò)張；不要追求毀滅式創(chuàng)新
每個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都從小起步，每個(gè)壟斷企業(yè)都需要統(tǒng)治市場(chǎng)，所以要成為好的初創(chuàng)企業(yè)，需要一開(kāi)始就壟斷一個(gè)小的市場(chǎng)。一開(kāi)始市場(chǎng)太小不是什么問(wèn)題。如果初始市場(chǎng) 太大，那就根本壟斷不下來(lái)。Paypal 一開(kāi)始鎖定ebay上的優(yōu)質(zhì)賣家，就是要聚焦和服務(wù)被其他人忽略的核心客戶。
一旦壟斷了利基市場(chǎng)，就應(yīng)該逐步擴(kuò)張到相關(guān)且更廣闊的市場(chǎng)。貝索斯創(chuàng)立亞馬遜是為了壟斷在線零售，但刻意從賣書(shū)開(kāi)始。掃蕩市場(chǎng)要方法得當(dāng)，逐步擴(kuò)張需要嚴(yán)守紀(jì)律，擴(kuò)張前一定要先壟斷特定的利基市場(chǎng)。
硅谷如今有沉迷于破壞式創(chuàng)新的跡象。破壞式創(chuàng)新過(guò)去是指公司利用技術(shù)手段推出低價(jià)的低端產(chǎn)品，并不斷改善，最終取代目前得勢(shì)但技術(shù)落后的高端產(chǎn)品。PC取代 主機(jī)，手機(jī)取代PC都可謂破壞式創(chuàng)新。但如今破壞式創(chuàng)新被過(guò)度引申和濫用。它的流行使創(chuàng)業(yè)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)滋生錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。創(chuàng)造新的產(chǎn)品比進(jìn)攻舊行業(yè)重要。破壞式創(chuàng)新會(huì)遭致關(guān)注圍剿，Napster 一年半間破產(chǎn)，就在于過(guò)度的破壞式創(chuàng)新。Paypal看似破壞式創(chuàng)新，的確搶了Visa不少生意，但paypal 擴(kuò)張時(shí)，給Visa帶去的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)比Paypal帶走的多。沒(méi)必要采取破壞式的方法，要盡可能避免競(jìng)爭(zhēng)。
5、“泰爾法則”的詛咒：開(kāi)局稀里糊涂沒(méi)得救
泰爾覺(jué)得每個(gè)成功和牛逼的公司都很獨(dú)特。但它們的開(kāi)局有些共性，比如逃離了“泰爾法則”的詛咒：開(kāi)局稀里糊涂沒(méi)得救。
138億年前宇宙大爆炸，毫秒間膨脹，統(tǒng)治那一瞬間的物理定律，跟之后億萬(wàn)年里的定律非常不同。2百多年前美國(guó)成立時(shí)，歷經(jīng)數(shù)月的爭(zhēng)吵定下的格局，之后怎么修改都很難，憲法到如今也只修改了 17次。每個(gè)州的參議員人數(shù)搞平均主義，這是特色還是bug都很難說(shuō)，說(shuō)不定美國(guó)人就是這么深陷其中，再?zèng)]辦法換套新的憲法，只能為一些雞毛蒜皮的小事辯論。
治理公司就如治國(guó)，壞的決策就在開(kāi)辟之時(shí)，比如挑錯(cuò)合伙人，招錯(cuò)了員工，這很難修正，撥亂反正可能需要破產(chǎn)的代價(jià)。
6、“產(chǎn)品會(huì)說(shuō)話”是謊言，高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷
工程和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域覺(jué)得“產(chǎn)品會(huì)說(shuō)話”，但這是謊言。因?yàn)槁窂揭蕾�，好的產(chǎn)品不一定勝出。發(fā)明了好產(chǎn)品卻沒(méi)有搞定好的銷售方式，也還是糟糕的商業(yè)模式。
高超的銷售推廣技巧本身就能創(chuàng)造壟斷，哪怕產(chǎn)品并無(wú)二致。反過(guò)來(lái)卻不行。銷售看兩個(gè)指標(biāo)：CLV：客戶生命期價(jià)值，即生命期內(nèi)從每個(gè)客戶那里賺到的凈利。CAC: 客戶獲取成本。通常產(chǎn)品價(jià)格和凈利越高，獲取用戶的成本就越大。
銷售的類型分為：1) 客戶獲取成本為千萬(wàn)美元級(jí)的復(fù)雜銷售，成本為1萬(wàn)美元的個(gè)人化銷售，針對(duì)較大的公司和政府客戶。2) 針對(duì)消費(fèi)者獲取成本為100美元的傳統(tǒng)營(yíng)銷，或者1美元成本的病毒式營(yíng)銷。 1和2之間是小企業(yè)市場(chǎng)，這塊是銷售的死亡地帶。
如果銷售額是千萬(wàn)級(jí)以上，交易每個(gè)細(xì)節(jié)都需要特別關(guān)注，可能需要經(jīng)年數(shù)月才能搭建起關(guān)系，可能一兩年才能成交一筆。成交后的執(zhí)行跟進(jìn)非常漫長(zhǎng)。這雖然很難， 但最有價(jià)值的產(chǎn)品只能通過(guò)這種復(fù)雜銷售實(shí)現(xiàn)。馬斯克說(shuō)服NASA采用SpaceX火箭。以往航空產(chǎn)業(yè)50萬(wàn)雇員分布在美國(guó)50個(gè)州，而spaceX的 3000員工主要在加州。政客們并不希望經(jīng)費(fèi)全落到加州spaceX。但這種單每年只需要成交幾筆，所以這需要馬斯克這種大師級(jí)的銷售人員，聚焦于重點(diǎn)人物公關(guān)。
復(fù)雜銷售可能不能指望專職銷售人員。泰爾創(chuàng)立的大數(shù)據(jù)公司Palantir，靠的就是他斯坦福法學(xué)院的同學(xué)合伙人及CEO Alex。Alex每個(gè)月有25天都在見(jiàn)客戶的路上，Palantir的每個(gè)單標(biāo)的100萬(wàn)到1億美金，這種客戶通常不想跟銷售副總談，而是要直接跟 CEO談判。
依賴于”復(fù)雜銷售“的商業(yè)模式，如果能在10年內(nèi)每年有50-100%的增長(zhǎng)，那就能成功。相比病毒式增長(zhǎng)的公司，這看起來(lái)有點(diǎn)慢。但你不能幻想每年10倍的增長(zhǎng)。簽約要從小開(kāi)始，客戶后續(xù)也不會(huì)立馬給你大單。當(dāng)你累計(jì)了很多死忠客戶，才有可能簽署大單。
價(jià)格小一些的“個(gè)人化銷售”標(biāo)的在一萬(wàn)到10萬(wàn)之間，通常不需要CEO出馬。這種做法的挑戰(zhàn)不在于每筆生意，而是如何建立起流程，讓精悍的銷售團(tuán)隊(duì)盡可能地向廣大客戶推銷。像Box 公司的文件分享賬號(hào)，靠的是先賣給斯坦福的某個(gè)校醫(yī)院——他們需要更方便更安全的文件記錄——然后才拓展到整個(gè)學(xué)校的。自底向上好過(guò)先去搞定校長(zhǎng)。產(chǎn)品如 果本身是寄托在社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)上，產(chǎn)品本身也可以形成推銷網(wǎng)絡(luò)，ZocDoc這個(gè)進(jìn)行網(wǎng)上看病預(yù)約的產(chǎn)品就是如此，它靠收取醫(yī)生月費(fèi)盈利。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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