馬云 阿里巴巴徹底顛覆傳統(tǒng),虛擬空間里的全球交易
理財周報記者 王小靜
阿里巴巴集團主要創(chuàng)辦人、阿里巴巴集團主席兼首席執(zhí)行官、阿里巴巴公司主席及非執(zhí)行董事馬云持有阿里巴巴上市公司0.57％股權(quán),按8月31日收盤價19.24港元計算,持股市值4.08億港元。9月上旬,馬云出售1300萬股股份,套現(xiàn)最多可達2．73億港元。
馬云是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家。
1999年3月,馬云和他的團隊以50萬元人民幣在杭州創(chuàng)業(yè),開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。他根據(jù)長期以來在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗和體會,明確提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)界應(yīng)重視和優(yōu)先發(fā)展企業(yè)與企業(yè)間電子商務(wù)(B2B),他的觀點和阿里巴巴的發(fā)展模式很快引起國際互聯(lián)網(wǎng)界的關(guān)注,被稱為“互聯(lián)網(wǎng)的第四模式”。
在發(fā)展初期阿里巴巴繞開了“燙手的山芋——物流”,而專做“傳遞產(chǎn)品的福音——信息流”。所謂信息流,即傳遞產(chǎn)品的信息。傳統(tǒng)商業(yè)是通過實物傳遞商品的信息。而阿里巴巴的電子商務(wù),是用電子信息代替實物信息。依據(jù)中國電子商務(wù)界的發(fā)展狀況來準確定位網(wǎng)站。首先抓基礎(chǔ),然后在實施過程中不斷捕捉新的收入機會。從最基礎(chǔ)的替企業(yè)架設(shè)站點,到隨之而來的網(wǎng)站推廣以及對在線貿(mào)易資信的輔助服務(wù),交易本身的訂單管理,不斷延伸。其出色的贏利模式在不斷的運營過程中也隨之顯現(xiàn)出來。
阿里巴巴一開始成功的另一個重要因素是剛剛進入市場時,所有進入阿里巴巴的會員均以“免費會員制”吸引企業(yè)登錄平臺并注冊用戶,從而匯聚人氣,更多地是帶來了商氣,活躍市場,會員在瀏覽信息的同時也帶來了源源不斷的信息流,從而不斷地創(chuàng)造無限商機。阿里巴巴會員多數(shù)為中小企業(yè),“免費會員制”是吸引中小企業(yè)的最主要因素。
后期又創(chuàng)辦了淘寶、支付寶、阿里軟件等一系列子公司。目前,阿里巴巴集團試圖打通所有子公司形成一個產(chǎn)業(yè)鏈,打造C2B2C新的商業(yè)模式。
2007年B2B在港上市,造就了很多百萬富翁。但是馬云個人持股始終沒有超過5%,一直是象征性持股。
王傳福 巴菲特看中比亞迪什么?也許是未來新能源的大贏家
理財周報見習(xí)記者 申鑫
截至8月31日,王傳福所持內(nèi)資股占比亞迪公司總股份的27.83%,市值341.89億港元,其表哥呂向陽、公司高管夏佐全、楊龍忠總共持有21.61%,市值265.48億港元,巴菲特持有9.89%,市值121.5億港元。此外,呂向陽還通過廣東融捷投資管理有限公司間接持股6.87%,市值84.4億港元。
從王傳福建立比亞迪那天開始,比亞迪就以一個模仿者的面目出現(xiàn)的。在電池領(lǐng)域,比亞迪與索尼進行了長期競爭,從開始的模仿,到目前已經(jīng)在眾多領(lǐng)域超越索尼,比亞迪走的是一條從模仿到超越的路。
自2003年比亞迪進軍汽車業(yè)后,技術(shù)出身的王傳福,對技術(shù)研發(fā)依然保持了原來在電池領(lǐng)域的成功做法。
他首先在上海建了一個檢測中心,這一在當時的“多余之舉”,之后卻被證明極富遠見,因為隨后就發(fā)生了奇瑞旗云在俄羅斯的對撞檢測中被撞成一堆廢鐵的事件。
在進入汽車業(yè)后,比亞迪首先考慮的是先把試驗平臺打造好,避免出現(xiàn)類似悲劇。他先后在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道,還建設(shè)了碰撞實驗室、道路模擬、淋雨、高溫等檢測實驗室。
在北京,比亞迪建立了亞洲最大的模具中心,為整車制造奠定了基礎(chǔ)。此外,比亞迪還為美國克萊斯勒等國際巨頭生產(chǎn)企業(yè)模具。
從生產(chǎn)電池到造車,比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業(yè)務(wù),汽車只是最年輕的一個。這是一個以需求為主導(dǎo)的時代,滿足需求比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。
比亞迪的策略為“兩翼齊飛”,也會開發(fā)一些高端產(chǎn)品,比亞迪F6、F8是其向中高級轎車領(lǐng)域邁進的戰(zhàn)略產(chǎn)品。其中F8是中國首款具有硬頂敞篷的運動型家轎,在國內(nèi)能夠掌握這種技術(shù)的企業(yè)不超過五家。
長腿、育袋和自我奔跑,從核心競爭力、產(chǎn)業(yè)延展以及市場運行三個層面,構(gòu)筑了比亞迪制造的價值體系。比亞迪正是通過自我的奔跑,不損失一兵一卒就甩掉競爭對手。
吳光明 魚躍450家分銷商讓后來者無機可乘
理財周報記者 丁青云
魚躍醫(yī)療(002223,股吧)實際控制人吳光明通過魚躍科技間接持有魚躍醫(yī)療44.85%股權(quán),直接持有13.16%股份,合計市值19.34億。魚躍醫(yī)療另一主要股東為吳光明的兒子吳群,持有11.39%股份,市值約3.92億。
魚躍醫(yī)療是目前國內(nèi)最大的康復(fù)護理和醫(yī)用供氧系列醫(yī)療器械的專業(yè)生產(chǎn)商,并通過X光機以及中央供氧設(shè)備等產(chǎn)品進軍大型醫(yī)療設(shè)備市場。魚躍醫(yī)療能迅速占領(lǐng)市場高地,得益于吳光明在產(chǎn)品投放節(jié)奏上的精準拿捏:產(chǎn)品選擇和研究階段謹慎保守,產(chǎn)品推出階段風馳電掣搶占市場。
在推出某一類產(chǎn)品之前,魚躍醫(yī)療對新產(chǎn)品的選擇十分謹慎。在掌握新產(chǎn)品后,魚躍醫(yī)療并不急于立即投放市場,而是根據(jù)市場供求需要,比照自身實力與主要競爭對手的差距程度來決定新產(chǎn)品上市時間表。如魚躍醫(yī)療早已掌握數(shù)字X射線等高端產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù),但是,仍然按照“以市場為導(dǎo)向”來確定每一年的主推產(chǎn)品,致使這些產(chǎn)品今年才正式推出。
一旦主推產(chǎn)品定下,吳光明迅速利用其強大的銷售渠道占領(lǐng)市場。魚躍醫(yī)療快速抓住國內(nèi)醫(yī)療器械市場正處于高度分散階段、需求增長趨勢明顯的機會,看準某塊市場,利用規(guī)模優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢快速填補市場空缺,搶占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高地。
吳光明將這一模式定為魚躍醫(yī)療的核心戰(zhàn)略,即通過對市場需求的研究及細致的內(nèi)部成本核算,利用自身的規(guī)模優(yōu)勢和分銷網(wǎng)絡(luò),快速進入尚沒有領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品領(lǐng)域,在短期內(nèi)取得高收益。
吳光明非常注重銷售渠道的建設(shè),不斷地強化零售終端拓展力度。魚躍醫(yī)療在OTC領(lǐng)域下了不少苦功,專門開設(shè)OTC事業(yè)部。目前魚躍醫(yī)療擁有強大的分銷商網(wǎng)絡(luò),在全國大規(guī)模布局。全國共有450家分銷商,基本覆蓋了全國市場,而且長期都與經(jīng)銷商建立良好的合作關(guān)系。魚躍醫(yī)療在全國大范圍布局市場專區(qū)或者專營店,目前其擁有的市場專區(qū)在100-150家左右,到2010年該布局將發(fā)展成熟,以此推動其生產(chǎn)的OTC類產(chǎn)品的銷售,增強魚躍醫(yī)療在家庭康復(fù)領(lǐng)域的品牌影響力和知名度。
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