經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，如果公司關(guān)注的是削減成本或維持生存，那么它們往往會(huì)大舉裁員。但回顧歷史，我們無不看到，在經(jīng)濟(jì)衰退逐漸觸底后的頭幾個(gè)月里，招賢納士就馬上成為當(dāng)務(wù)之急。
經(jīng)濟(jì)蕭條往往為人才抄底提供了良機(jī)，精明的公司會(huì)抓住時(shí)機(jī)儲(chǔ)備人才，未雨綢繆。遺憾的是，大多數(shù)公司卻準(zhǔn)備不足，白白錯(cuò)失這一黃金時(shí)機(jī)，而問題就出在它們的招聘程序上，它們的招聘程序要么毫無章法，要么干脆缺失。
為了解決這一問題，本文提供了一套完整的最佳招聘流程，包括以下7個(gè)步驟：
1. 預(yù)測(cè)招聘需求 公司應(yīng)該制訂具有前瞻性的內(nèi)部繼任計(jì)劃，儲(chǔ)備一批能夠填補(bǔ)未來職位空缺的備選人才。但是，大多數(shù)公司只是在高管職位已經(jīng)出現(xiàn)空缺時(shí)，才著手招聘工作。事實(shí)上，公司應(yīng)該至少每兩到三年檢查一次對(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的需求，并制訂高管崗位的人才儲(chǔ)備計(jì)劃。
2. 詳述工作要求 如果公司希望新高管上任后不只是曇花一現(xiàn)，就必須詳細(xì)說明該崗位需要哪些相關(guān)的技能和經(jīng)驗(yàn)，確定候選人是否擁有領(lǐng)導(dǎo)未來團(tuán)隊(duì)的能力，并考慮公司文化和環(huán)境會(huì)對(duì)新高管履職產(chǎn)生什么影響。
3. 建立備選人才庫 公司在尋找備選人才時(shí)，應(yīng)廣泛撒網(wǎng)，不要僅僅囿于通常的人才考慮范圍，還要關(guān)注“內(nèi)部局外人”，也就是公司內(nèi)部擁有客觀視角的候選人（比如國際分支機(jī)構(gòu)的人員），以及“外部局內(nèi)人”，也就是可信賴的公司前雇員、客戶、供應(yīng)商或咨詢顧問。除了考慮候選人本身之外，公司還應(yīng)當(dāng)與能提供優(yōu)秀人選的人聯(lián)系，以節(jié)約搜尋時(shí)間和精力。
4. 評(píng)估備選人才 公司應(yīng)當(dāng)選定少數(shù)幾位精明能干、訓(xùn)練有素、公正嚴(yán)明的面試官——一般是應(yīng)聘者未來的上司、上司的上司，以及最高層的人力資源主管——進(jìn)行面試和Cye.com.cn背景調(diào)查工作。他們不能只用凌亂化的、籠統(tǒng)的問題來考察應(yīng)聘者，而應(yīng)當(dāng)采用“行為事件訪談法”來了解應(yīng)聘者過去在處理具體事件上的做法和思路。他們可以向應(yīng)聘者的前上司、前同事、前下屬了解其工作能力等情況。三位面試官最好能對(duì)最佳人選達(dá)成共識(shí)，最終拍板的應(yīng)該是應(yīng)聘者未來的直接上司。
5. 簽約 公司除了要建立公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)外，還應(yīng)當(dāng)向候選人承諾幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)上的成功。招聘者必須實(shí)事求是地描述崗位要求，不能光說積極的一面，這樣候選人接受工作的幾率更高，而任職后對(duì)工作更滿意，流動(dòng)率也更低。在簽約時(shí)，要讓所招職位的主管親自參與，而不僅僅是人力資源部門參與。如果招的是最高管理人才，則應(yīng)當(dāng)讓首席級(jí)高管參與。
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