下廚房 避免官僚化
受誰(shuí)影響：豆瓣
特點(diǎn)：不設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，直接分工
口述：CEO王旭升(曾任豆瓣產(chǎn)品經(jīng)理)
“下廚房”是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，并沒有設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位。如果負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、前端的工程師各有一些對(duì)產(chǎn)品的新想法，我們要評(píng)估一下是否值得，學(xué)習(xí)成本不高我們就自己摸索，如果學(xué)不了，也許去外面招人，也許請(qǐng)一些兼職或者顧問。
其實(shí)這相當(dāng)于把其他公司產(chǎn)品經(jīng)理的職能拆分到每個(gè)人身上，忘記Title，直接去想要做什么事。
我一直以來(lái)的觀點(diǎn)就是不要產(chǎn)品經(jīng)理。這個(gè)職位在國(guó)內(nèi)會(huì)引發(fā)一些爭(zhēng)議，尤其是在一些大公司里面，產(chǎn)品經(jīng)理聽起來(lái)像是一種權(quán)力，可以決定做什么或者不做什么，如果設(shè)崗設(shè)得不對(duì)，很容易形成辦公室政治。
為什么那么多人很向往去豆瓣做產(chǎn)品經(jīng)理?因?yàn)槎拱暾麄�(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品意識(shí)非常好，很少聽到“匯報(bào)”兩個(gè)字，經(jīng)常跨層級(jí)溝通。豆瓣的產(chǎn)品經(jīng)理比較開放，任何運(yùn)營(yíng)和Cye技術(shù)都能參與到里面，學(xué)到的東西很多，技術(shù)人員也會(huì)教你怎么從數(shù)據(jù)里看到一些產(chǎn)品層面的問題。而作為產(chǎn)品經(jīng)理，你要說(shuō)服的是一群非常有智慧、對(duì)產(chǎn)品非常有想法的技術(shù)人員，挑戰(zhàn)很大，而且他們是善意的，基本上也不會(huì)介意你的Title。
亞馬遜 人少好辦事、資源共享
口述：林承仁(無(wú)覓網(wǎng)創(chuàng)始人，曾任亞馬遜美國(guó)工程師)
亞馬遜每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的制度都不一樣，不過(guò)人數(shù)都有限制，少到兩個(gè)人就能形成一個(gè)組，美術(shù)設(shè)計(jì)師、UI設(shè)計(jì)師等是共用資源。經(jīng)理只負(fù)責(zé)管理和流程控制，產(chǎn)品可能是產(chǎn)品經(jīng)理或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖來(lái)負(fù)責(zé)。我當(dāng)時(shí)處于個(gè)性化團(tuán)隊(duì)，下面有三四個(gè)小組，我們經(jīng)常針對(duì)點(diǎn)上推薦做一些新的算法，亞馬遜鼓勵(lì)我們申請(qǐng)專利，有律師直接幫忙去遞交專利。
亞馬遜做產(chǎn)品的思想也是敏捷開發(fā)，還有一個(gè)理念是云服務(wù)。亞馬遜內(nèi)部也是云服務(wù)的，我們擁有的一些功能放在云上，其他團(tuán)隊(duì)可以直接調(diào)用，相當(dāng)于提供一個(gè)接口。資源重用的概率就可以高很多。但是中國(guó)一些大公司不是這么做的，我猜想可能是因?yàn)槿肆Ρ阋税伞?/P>
聚勝萬(wàn)合
為了推出更“互聯(lián)網(wǎng)”化的產(chǎn)品
受誰(shuí)影響：好耶
特點(diǎn)：制度因產(chǎn)品而異，CEO等同于或無(wú)限接近于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人
口述：CEO楊炯緯(曾任好耶總裁)
大部分廣告公司都是以服務(wù)來(lái)驅(qū)動(dòng)的，用戶要什么就賣什么，但是我們希望能夠以技術(shù)、產(chǎn)品來(lái)帶動(dòng)發(fā)展。我的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)都是東聽一耳朵、西聽一耳朵，自己吃苦頭后得來(lái)的。
第一款產(chǎn)品相當(dāng)于原來(lái)好耶廣告系統(tǒng)的延續(xù)。開發(fā)過(guò)程相對(duì)來(lái)說(shuō)是比較野蠻的。開始沒有產(chǎn)品經(jīng)理，后來(lái)招了一個(gè)，我以為這個(gè)職位是負(fù)責(zé)界面設(shè)計(jì)的，第一件事就是讓他把之前程序員設(shè)計(jì)的難看界面換掉。
開發(fā)第二款產(chǎn)品“聚效”的時(shí)候，我了解產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)了，就把任務(wù)全權(quán)交給他，但是在產(chǎn)品出來(lái)時(shí)，和我想的不太一樣。他在項(xiàng)目進(jìn)度把控上很不錯(cuò)，但是他沒有做過(guò)網(wǎng)絡(luò)廣告。我們當(dāng)時(shí)也沒寫MRD(市場(chǎng)需求文檔)，因?yàn)殚_發(fā)團(tuán)隊(duì)都組建完畢了，迫在眉睫，就跳過(guò)MRD直接做PRD(產(chǎn)品需求文檔)，可是PRD這種東西又很難看懂，最后造成他的認(rèn)知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的網(wǎng)絡(luò)廣告，我都不清楚的事兒他怎么可能清楚?
現(xiàn)在原來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理保留，而我是聚效這款產(chǎn)品最主要的負(fù)責(zé)人，我干脆就去和這個(gè)團(tuán)隊(duì)坐在一起了。
之前的問題在于我介入不夠。只要是希望做成產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的公司，老板肯定要成為這個(gè)產(chǎn)品的主導(dǎo)者，只有老板才能把運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)的方方面面考慮到，驅(qū)動(dòng)公司內(nèi)外的資源。
去年下半年我們啟動(dòng)第三個(gè)產(chǎn)品“聚合”，挖來(lái)了小艾分析創(chuàng)始人武凱，他非常了解電商行業(yè)、數(shù)據(jù)挖掘，也了解這個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略意圖，是一個(gè)非常適合的產(chǎn)品經(jīng)理。我也固化了產(chǎn)品流程：寫完MRD、PRD，做出DEMO版本，經(jīng)過(guò)產(chǎn)品管理委員會(huì)的審核，開始實(shí)際操作后，每個(gè)星期要有周報(bào)，每個(gè)月要有整個(gè)產(chǎn)品的溝通會(huì)。
我們還設(shè)置了“產(chǎn)品管理委員會(huì)”，由包括銷售等部門的高管組成，產(chǎn)品經(jīng)理拿著DEMO來(lái)演示，一旦通過(guò)大家審批，之后的進(jìn)程中，產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的業(yè)務(wù)經(jīng)理三方共同推動(dòng)，各部門的資源都要給出來(lái)。
而我的角色更像“助理產(chǎn)品經(jīng)理”，一方面，我會(huì)琢磨客戶怎么去用它，和產(chǎn)品經(jīng)理討論每個(gè)決策;另一方面是掌握平衡，廣告公司往往會(huì)因?yàn)橛幸晃淮罂蛻舫霈F(xiàn)而更改原本的初衷。聚合這款產(chǎn)品希望做到版本統(tǒng)一，不為誰(shuí)做定制化，所以我還要提醒產(chǎn)品經(jīng)理，不要受到誘惑，要懂得哪些該投入，哪些該拒絕。
另外我還為產(chǎn)品經(jīng)理配備了一位項(xiàng)目經(jīng)理。有時(shí)候產(chǎn)品經(jīng)理把產(chǎn)品作為創(chuàng)作，追求完美，時(shí)間總是會(huì)往后拖，所以我們的產(chǎn)品經(jīng)理不斷地在做加法。而項(xiàng)目經(jīng)理做減法，為了在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)完成任務(wù)，叮囑他舍棄一些不必要的細(xì)節(jié)。 本新聞共 5頁(yè),當(dāng)前在第 3頁(yè) 1 2 3 4 5 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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