創業企業的初始制度安排應當實現什么目標呢？
當前有較高的治理效率，特別是決策效率，以便及時抓住商機，把事情做起來；
為企業未來的發展，奠定一個初步的、良好的治理機制基礎。
其基本原則是：簡單和有效，因地因時制宜。
企業共同創始人之間的股權分配，其基本依據是每個創始人對創業企業的貢獻度、重要性和所承擔風險的程度（包括創業所放棄的機會成本和創業資金投入等）。
國內創業比較可行的做法是，在創業之初，核心創業者擁有較多的股份，而其他創始人按照其重要性和加入團隊的早晚分配相應的其它股份。我們將這種模式稱為“雁行股權結構模式”。在這里，核心創業者可以是一個人，也可以是兩個人或者多個人，但最好是一致行動人。這樣做的目的是，保證創業團隊中有人敢于做決策、且能夠承擔責任和風險。同時，這也可以使核心創業者在企業多輪融資后，仍可能持有較大額度的股份，從而保證對他產生足夠的激勵，并且核心創業者仍然對企業重大決策有重要的影響力。
由核心創業者控股或者相對控股，有利于提高決策效率、維護團隊穩定。在現實創業中，這就可能存在一個矛盾：如何既能保證創業團隊的執行效率和穩定性，又能給其他核心價值驅動因素所有者提供足夠的激勵？我們認為，將公司的股權和分紅權適當分離，不失為一個可行方案，即核心創業者可以在股權上絕對或者相對控股，但是賦予其他核心價值驅動因素所有者較大比例的分紅權（可以是有條件的），這可以實現創業企業剩余索取權和控制權的分離或部分分離。
某高技術有限公司創業團隊共4人。工商局登記的股權分配是：投資者占30%；創業領導者X占52%；其他成員Y和Z分別占13%和5%。但團隊成員之間內部有個協議，X將自己分紅權中的7%讓與Z，另外，他還分別將4%、5%讓與后面引入的高級管理人員U與V。因此，創業領導者一方面擁有52%的股權及其所對應的控制權（投票權），保證他在最終決策中的發言權；另一方面他實際只擁有36%的分紅權，但是這有助于激勵創業團隊其他成員和公司高管人員。
現實中，創業者常�？赡苡龅揭韵逻@種情況：核心創業者沒有足夠的資金，他必須得到其他人的投資才能創業，并有可能因此喪失控股權。一種可行的辦法是，一開始，企業的注冊資本可以考慮少些，并且自己盡可能多出資，其它合伙人的股權投資少些，這樣核心創業者可以盡可能爭取擁有較大的股權；同時企業可以通過向其它途徑（包括其他合伙人）借款方式獲得一部分流動資金。如果還不好辦，可以爭取和其他合伙人簽訂股權回購協議，在企業發展到一定程度后，以事先規定的合適溢價回購企業股份。
值得一提的是，創業企業應當在適當的時候建立董事會，特別是對于那些股東較多、或者存在外部股東的創業企業。管理層和董事會最好不要完全一致（即使無外部股權投資），要注意發揮外部獨立董事的作用。實際上，硅谷的很多創業企業在早期就引入外部獨立董事。
中國某互聯網創業企業，在1999年前后一度發展成為一個知名的門戶網站。企業有20個原始股東，但一直沒有設立董事會。所有的重大決策，都通過開股東大會來討論決定；每次開會時候，大小股東七嘴八舌，常常議而不決。他們在爭論和爭吵中，錯過了互聯網企業最佳的融資時機，最終公司很快倒閉。
關于創業團隊的激勵，對于不同發展階段、不同類型的創業企業，所采取的具體激勵方式可能有很大差別。對于高新技術創業企業，人力資本是其發展的關鍵要素，因此，激勵必須重視這一點。在物質激勵方面，對于核心技術人員和高層管理人員，應當重視股權和期權激勵，這可以使他們的個人利益和企業發展息息相關；必要時還應當給予更大范圍的員工股票期權。
要重視精神激勵，應當更多地為有能力員工提供良好的成長“舞臺”，使得他們的個人職業發展和企業成長、乃至中國的產業發展密切聯系。那些當年與華為、聯想、中興通訊等創業企業一起經歷“風風雨雨”走過來的早期員工，不但在物質方面得到較好的回報，在個人職業發展上也取得很大的成功。
創業團隊的“新陳代謝”與制度安排的演進
在創業企業發展過程中，創業團隊及其成員內部之間的重要性可能發生變化，出現創業團隊的“新陳代謝”。初始創業團隊成員，可能由于種種原因離開創業企業，或者由于其能力、精力或動力等因素，在企業中發揮的作用下降、甚至成為企業發展的“束縛”；也可能有新的成員加入，或者一些非核心成員成長為CYE創業管理團隊的核心成員。創業企業在成長過程中，可能識別出新的創業機會，開創新的業務，如何讓相關人員具有足夠的激勵和約束去開創新業務，也是一個非常重要的問題。在這個過程中，要使企業的價值創造力得到保持和可持續提升，創業企業的制度安排通常需要“與時俱進”。
創業團隊“新陳”所對應的制度安排
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