對于如何推動(dòng)企業(yè)成長，專家們提出了各式各樣的策略。有些認(rèn)為應(yīng)該更好地善用現(xiàn)有的內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部增長;有些主張?jiān)诙唐趦?nèi)可以借助外力，補(bǔ)己之不足;另一選擇是干脆并購其它公司以獲得所需的技術(shù)。如何確定哪種策略適合自己的公司呢?
到目前為止，對于如何選擇最合適的增長途徑以保存企業(yè)的競爭力，還沒有明確的準(zhǔn)則。INSEAD策略學(xué)教授勞倫斯•卡普倫(Laurence Capron)與合作者威爾•米切爾(杜克大學(xué)和多倫多大學(xué))根據(jù)15年多的研究結(jié)果，共同完成了名為《自增、外借或并購(Build, Borrow or Buy)》的專著(哈佛商業(yè)評論出版社，2012年)，詳盡分析了為何一些公司經(jīng)營得很成功，而很多公司卻失敗。
卡普倫教授認(rèn)為，最大的挑戰(zhàn)在于準(zhǔn)確評估公司現(xiàn)有資源與成長所需的資源之間的缺口。“很多時(shí)，企業(yè)往往錯(cuò)誤地評估這一缺口，他們會(huì)高估自己的內(nèi)部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。因此，他們一味專注于內(nèi)部發(fā)展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。"
避開執(zhí)行陷阱
這也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)落入執(zhí)行陷阱，一旦出現(xiàn)這種情形，高管們往往會(huì)返回企業(yè)發(fā)展的老路，而不再尋求其它策略。 “企業(yè)很難改變它的固有經(jīng)營策略，一旦在某種經(jīng)營模式上累積了經(jīng)驗(yàn)，例如兼并和收購(M&A)，它就傾向于透過并購策略來壯大自己，因?yàn)樗e累了經(jīng)驗(yàn)，建立了程序式和步驟。因此，企業(yè)很難打破它的策略和例行程序。"
對于許多公司來說，其主要的成長模式深深植根于企業(yè)文化和結(jié)構(gòu)中。“一些企業(yè)擁有非常強(qiáng)大的合并和收購團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)很不愿意考慮聯(lián)盟的選擇;一些公司擁有非常龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們也會(huì)很不愿意借助外部資源。以Sanofi和Merck這類公司為例，過去10年他們一直在努力消除這種根深柢固的‘不假外求’的企業(yè)文化，以便廣結(jié)聯(lián)盟，簽署更多許可協(xié)議，以及進(jìn)行一些收購。"
科技聯(lián)盟
蘋果公司是一個(gè)很好的例子，它克服了非常強(qiáng)大的內(nèi)部創(chuàng)新和研發(fā)文化，接受其它的增長途徑。 “蘋果公司克服了自己極強(qiáng)的內(nèi)部創(chuàng)新文化，廣結(jié)聯(lián)盟，建立了全球性的技術(shù)合作伙伴關(guān)系生態(tài)系統(tǒng)，也實(shí)施了一些收購，以獲得內(nèi)部沒能及時(shí)開發(fā)的技術(shù)。"
相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很長的一段時(shí)間內(nèi)一直堅(jiān)守內(nèi)部研發(fā)的老路，希望憑自己的研發(fā)使黑莓手機(jī)更加智慧化。“直到最近，他們才開始進(jìn)行收購，并建立一個(gè)更強(qiáng)大的合作生態(tài)系統(tǒng)，也就是透過結(jié)盟獲得在消費(fèi)市場上取勝的實(shí)力。"
卡普倫認(rèn)為，像許多其它公司一樣，RIM失去競爭優(yōu)勢是因?yàn)樗凸懒嗽谧栽觥⑼饨韬褪召徣N策略之中選擇適合增長途徑的重要性。“短視的行為妨礙了企業(yè)體認(rèn)到自己的核心資源不足以應(yīng)付眼前的競爭需要。”
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