導(dǎo)師在跟幾位需要招人的經(jīng)理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面。通常是經(jīng)理在做“推銷”，而新員工好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個(gè)組。
為了讓合適的組找到合適的人，新兵訓(xùn)練營負(fù)責(zé)日常運(yùn)營的人(博斯沃斯的助手)會在每一期開始前一周把所有新兵的簡歷E-mail給有招人名額的經(jīng)理。如果經(jīng)理看到一個(gè)特別合適的，新兵營會配合這個(gè)經(jīng)理去引起目標(biāo)人選的興趣，比如說會鼓勵(lì)他參加該組的討論會，多分配該組相關(guān)的代碼錯(cuò)誤修改任務(wù)等。但最后能不能成功，最大的決定權(quán)在新兵本人手上。
另外，導(dǎo)師也會主動(dòng)跟目前需要人手的那些組溝通，看自己負(fù)責(zé)指導(dǎo)的新員工更適合哪些項(xiàng)目。Facebook專門有一個(gè)頁面，叫團(tuán)隊(duì)優(yōu)先級頁面(Team Priority Page Cye)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)的各個(gè)組都可以把自身的用人需求放在上面，還有一個(gè)由博斯沃斯和工程總監(jiān)們組成的委員會，每兩周開一次會，討論每個(gè)組的用人優(yōu)先度。博斯沃斯的強(qiáng)勢在這個(gè)會議上大有用處。根據(jù)這些情況，導(dǎo)師會跟相應(yīng)的幾個(gè)經(jīng)理做一些探討，比如挑幾個(gè)最重要的組當(dāng)中要招人的幾個(gè)職位，看是否跟自己所負(fù)責(zé)的新員工背景比較符合，進(jìn)行一個(gè)大致的匹配，相當(dāng)于導(dǎo)師幫新人做了一次初選。畢竟讓一個(gè)新人在完全沒有指導(dǎo)的情況下去了解每個(gè)組，效率太低，也不現(xiàn)實(shí)。導(dǎo)師會鼓勵(lì)新員工去跟這些備選組的人接觸、溝通。
導(dǎo)師每周都會對所指導(dǎo)的新員工進(jìn)行評級(有Rockstar——明星、Solid——扎實(shí)、Shaky——搖擺這幾個(gè)級別)并簡要地評價(jià)，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價(jià)整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。
導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個(gè)小時(shí)左右。通常是經(jīng)理介紹他的小組在做什么項(xiàng)目，需要招什么樣的人，這項(xiàng)工作的意義何在，這個(gè)小組對整個(gè)公司有什么意義等，相當(dāng)于在做“推銷”，而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他自己決定想去哪個(gè)組。
除非有特殊情況，一般某個(gè)新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因?yàn)槿绻憔芙^的理由是“他不行”的話，那不如解雇他;如果說你不愿意讓他到你的組但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。我在前面就強(qiáng)調(diào)過這一點(diǎn)，“我們都是為Facebook工作的，而不是為了某個(gè)小組工作”，所以如果你覺得某個(gè)新員工不行，那其他組也不應(yīng)該要他。如果原因是“他的背景不適合”，那一開始就不應(yīng)該見面會談。導(dǎo)師極力避免把新人介紹到明顯不適合的組里面，所以這個(gè)理由也不成立。
這種討論既可以由導(dǎo)師發(fā)起，也可以由需要用人的經(jīng)理發(fā)起。比如我曾在新兵訓(xùn)練營里指導(dǎo)過一個(gè)之前在Google工作的資深工程師(Senior Staff Engineer)，原先在Google屬于前3%行列的，水平很高，沒過幾天就有好幾個(gè)組的經(jīng)理跟我說想找這個(gè)人談?wù)劇．?dāng)然，這種情況下，我不希望經(jīng)理直接去找這個(gè)人。我要先做個(gè)篩選，畢竟對雙方都了解的只有我一個(gè)人，如果是我覺得合適的組，再問下該工程師，看他是否感興趣。另外，要避免過度的“推銷”，這會讓員工迷惑、陷入過多選擇。畢竟對Facebook很重要的組有很多，有趣的組也很多，如果每個(gè)組都來向新人推銷一遍，新人的想法就混亂了，反而沒辦法做出選擇。
導(dǎo)師還有一個(gè)很重要的任務(wù)，就是當(dāng)某幾個(gè)特別重要的崗位急缺人的時(shí)候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個(gè)時(shí)候，導(dǎo)師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組重要性的認(rèn)同和對其業(yè)務(wù)的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實(shí)說，這不是最自然的匹配方式，因?yàn)檎T導(dǎo)性太強(qiáng)。
新兵訓(xùn)練營結(jié)束后，也會發(fā)生淘汰的情況，但概率很低。印象中，在我離開Facebook時(shí)，像這種情況淘汰掉的總共不超過10個(gè)人，而參加過新兵訓(xùn)練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共有500多人，淘汰率不到2%。
在我曾經(jīng)帶過的一期中，有一位伯克利大學(xué)畢業(yè)的專攻機(jī)器學(xué)習(xí)(Machine Learning)的博士，美國人，有三年多工作經(jīng)歷，很年輕。他很聰明，但有典型的博士風(fēng)格——凡事都要弄得特別深入、特別細(xì)致。這導(dǎo)致了一個(gè)問題：速度太慢。一個(gè)我自己去做只用一兩個(gè)小時(shí)就能完成的代碼修復(fù)，一般期待新人最多半天完成，但這位博士為了把前前后后弄得一清二楚，花幾天時(shí)間都搞不定。我們之間有過多次關(guān)于質(zhì)和量如何平衡的討論，也達(dá)成了他應(yīng)該加快速度、增加產(chǎn)出的結(jié)論。我在多次的表現(xiàn)評級上都給了他“搖擺(Shaky)”的評價(jià)，但似乎改善不多。第四周，我們給了他最后的機(jī)會，讓他嘗試給動(dòng)態(tài)消息組的機(jī)器學(xué)習(xí)算法部分做一個(gè)改進(jìn)。機(jī)器學(xué)習(xí)算法的一個(gè)特點(diǎn)是對試驗(yàn)的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)的獲取和分析要求很高，相對于其他產(chǎn)品項(xiàng)目，對質(zhì)量的要求較高、時(shí)間的要求較低，比較適合研究型人才的胃口。所以，這種安排也是希望他能更容易展現(xiàn)自己的特長。從組里的反應(yīng)來看，對他的表現(xiàn)還算滿意。最后我們就讓他進(jìn)了這個(gè)組，沒有讓他走人。對于表現(xiàn)不良的新人，雖然總體上Facebook是求快，但在某方面有造詣的工程師，F(xiàn)acebook還是盡可能為他尋找合適的崗位。
這里面其實(shí)也反映出一個(gè)問題，就是研究型人才如何在一家節(jié)奏很快的技術(shù)公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我個(gè)人做導(dǎo)師的經(jīng)歷而言，新兵訓(xùn)練營結(jié)束后我還會繼續(xù)跟蹤(這不是公司統(tǒng)一要求的)。新兵營畢業(yè)一個(gè)月和三個(gè)月后，我會跟這些新員工再進(jìn)行“一對一”談話，了解他們感覺怎么樣，新兵營對他們有沒有幫助，是否適應(yīng)目前的工作，有沒有文化溝通上的沖突等。
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