彼得·德魯克說過：“今天企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”當中國企業(yè)的“低成本時代”終結，企業(yè)經(jīng)營中反映出來的方方面面問題，如利潤薄、庫存積壓、資金緊張、對上下游控制力差、風險高、品牌影響力低等等，歸根結底都是“商業(yè)模式”問題。
商業(yè)模式有多重要？
ＶＣ風險投資是以“百里挑一”的苛刻標準來選擇投資項目的，幾乎所有ＶＣ都是以“團隊＋商業(yè)模式”作為主要選擇標準。
創(chuàng)業(yè)風潮正在席卷中國，然而，創(chuàng)業(yè)的風險相當大，失敗率也很高，創(chuàng)業(yè)者最大的風險往往是準備不充分，其中，最大的風險就是商業(yè)模式的風險。怎樣降低創(chuàng)業(yè)的風險？“方向比努力重要”，轉型與升級的關鍵是商業(yè)模式的創(chuàng)新和突破。選對了路，就不怕路遠；選對了路，路就不會遠！
商業(yè)模式遠大于并包容了“贏利模式”，商業(yè)模式是“戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就可能獲得10倍利潤、獲得10年持續(xù)發(fā)展，更能對接風險投資，通過登陸資本市場獲得30倍的企業(yè)資本增值。這就是商業(yè)模式的力量，這是中國企業(yè)轉型升級的核心路徑。
那些令人稱羨的模式杰
作很多女性顧客說，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實女性顧客選來選去還是在選百麗旗下的產品。百麗公司擁有品牌女鞋前10名中的4個自有品牌，還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。從廣告投放的角度來說，百麗默默無聞，但它牢牢控制住最寶貴的零售終端，也就牢牢控制住了消費者。同時因為零售終端具有稀缺性，百麗也就有了定價權，其毛利率達到了令很多高科技企業(yè)都驚嘆不已的62％。
“中國動向[4.64 -0.22%]”這家公司很多人都很陌生，但其擁有的品牌卻廣為人知，即Ｋａｐｐａ，國內俗稱“背靠背”。最早Ｋａｐｐａ的中國區(qū)總代理是李寧[22.35 0.68%]公司，中國動向是從李寧公司分拆出來的，當時李寧公司不覺得做傳統(tǒng)運動服裝的Ｋａｐｐａ有什么特別之處。但中國動向對產品作出根本性、顛覆性創(chuàng)新，引進Ｋａｐｐａ另一條時尚化運動服裝的產品線，甚至為了說服經(jīng)銷商對此建立信心，破天荒把賒銷方式改為代銷。運動服裝的時尚化果然打開了一片藍海。
為了讓客戶重復購買，凡客誠品將服裝進行了重新定義，首先尋找到一個精準的目標客戶進行滲透突破，即所謂一進百貨商場就頭皮發(fā)麻的“懶男人”。而且它將服裝定義為快速消費品，盡管單件衣服價格比較低，但每單銷量卻并不低。另外，它在客戶體驗上也實現(xiàn)了重大突破，推出“貨到試穿”舉措，充分滿足了客戶內心的愿望與要求，也在后來者面前樹立了高競爭門檻。
百麗鞋業(yè)從生產到零售端縱向一體化，自己動手牢牢控制零售終端；中國動向專注于品牌營銷與產品研發(fā)，開創(chuàng)了獨創(chuàng)性的運動服裝時尚化道路，生產和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包；而凡客誠品，超越了實體店面，利用互聯(lián)網(wǎng)直接賣服裝，產品基本都是標準款和經(jīng)典款。條條大路通羅馬，正是商業(yè)模式的力量孕育了這些企業(yè)的成功。
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