對企業(yè)的價值何在？
與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強(包括爭奪行業(yè)第一位置)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關(guān)鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導(dǎo)性。
產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關(guān)鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略(關(guān)鍵成功因素)、構(gòu)建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng)新)，對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個關(guān)鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。
從無到有
創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿(山寨)。現(xiàn)實中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應(yīng)用創(chuàng)新，而且模仿者的應(yīng)用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。
有人說，中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學(xué)習(xí)對象更加成功：如學(xué)習(xí)美國Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí)Google的百度、學(xué)習(xí)ebay的淘寶、學(xué)習(xí)Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。
這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術(shù)、新模式所要服務(wù)的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質(zhì)洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。
舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟(jì)(310358,基金吧)，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。
馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務(wù)驅(qū)動力的認(rèn)識超越了同行，他認(rèn)為，“電子商務(wù)=鼠標(biāo)+水泥”是一個錯誤概念，電子商務(wù)在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家(網(wǎng)購者)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家(網(wǎng)商)則是一個低成本、低風(fēng)險的渠道投資。當(dāng)網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時候，電子商務(wù)將回歸其作為一種便捷交易渠道的功能。
當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI(電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng))失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進(jìn)出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認(rèn)識甚至交易的平臺。回到杭州的馬云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)：信息海洋、低成本傳播、促進(jìn)交易。
2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當(dāng)年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標(biāo)顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變，當(dāng)年腦黃金的目標(biāo)客戶是學(xué)生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會？這一切，源于史玉柱對目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認(rèn)識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進(jìn)入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。
看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(yè)(品牌)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設(shè)計完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團(tuán)隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。
洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準(zhǔn)備進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、特點、趨勢、關(guān)鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。
從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。
由小到大
度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大？如何跑得比對手更快一些？
傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長(擴(kuò)大銷售范圍、渠道、目標(biāo)人群)，但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認(rèn)為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質(zhì)化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內(nèi)在機理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷與持續(xù)投入。（作者/史賢龍）
糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設(shè)置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化的分類型終端運作指導(dǎo)及KPI(績效考核體系)。
飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠(yuǎn)程銷售成本。
金絲猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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