把握住這個關(guān)鍵競爭要素，才能成功。
格蘭仕案例極端地反映了抓住關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術(shù)手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機會，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內(nèi)消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權(quán)乃至主導權(quán)，擊退了來自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內(nèi)、國際兩個市場的主導權(quán)。
格蘭仕抓住了規(guī)模化趨勢下的行業(yè)本質(zhì)：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質(zhì)是新技術(shù)對落后技術(shù)的淘汰。沒有技術(shù)創(chuàng)新“制空權(quán)”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。
行業(yè)領(lǐng)先者如果在關(guān)鍵時刻轉(zhuǎn)變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領(lǐng)導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關(guān)鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品(品類)，格蘭仕的價格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關(guān)鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。
通過以上案例，我們需要明白把握關(guān)鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關(guān)鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅(qū)動、渠道驅(qū)動；二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅(qū)動。
不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關(guān)鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。
由弱致強
實現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前？為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置？
關(guān)鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結(jié)局和關(guān)鍵驅(qū)動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調(diào)整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。(見圖3)
至2005年，青島啤酒(以下簡稱青啤)一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤，至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。
青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭？不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。
就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導權(quán)來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。
青啤品牌定位與產(chǎn)品定位(即品牌架構(gòu))的失調(diào)，對于青啤的市場整合構(gòu)成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌+區(qū)域品牌(山水、漢斯、嶗山)+地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。
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