就在淘寶、京東等驚人的網(wǎng)上銷售數(shù)據(jù)被人津津樂道的時(shí)候，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)日前發(fā)布的《2011年傳統(tǒng)零售商開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)研究報(bào)告》指出，傳統(tǒng)零售商“觸網(wǎng)”后，盡管網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少。
傳統(tǒng)零售缺乏網(wǎng)銷明確定位
數(shù)據(jù)顯示，2010年我國網(wǎng)民4.57億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為34.3%;網(wǎng)購交易總額超過5000億元，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額約3.5%;網(wǎng)絡(luò)購物用戶1.61億，年增48.6%。我國網(wǎng)絡(luò)零售處于一個(gè)快速發(fā)展時(shí)期。
在發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的隊(duì)伍中，傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)的曝光率越來越高，網(wǎng)絡(luò)銷售作用也越來越大。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在2010年連鎖百強(qiáng)中，有52家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。根據(jù)網(wǎng)站的點(diǎn)擊量，國內(nèi)傳統(tǒng)零售商開設(shè)的購物網(wǎng)站排名前五名的是蘇寧電器的“蘇寧易購”、國美電器的“國美網(wǎng)上商城”、銀泰百貨的“銀泰精品網(wǎng)上購物”、百聯(lián)集團(tuán)的“百聯(lián)E城”和家樂福的“家樂福在線商城”。
報(bào)告指出，盡管網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)發(fā)展紅紅火火，但真正取得效益的少之又少，傳統(tǒng)零售企業(yè)上線之后困難重重，觸網(wǎng)后遇到問題讓他們十分糾結(jié)。
首先是意識(shí)和體制問題。在是否開展網(wǎng)絡(luò)零售、為何開展這一業(yè)務(wù)的問題上，很多企業(yè)高層并沒有很清楚的認(rèn)識(shí)。傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)待網(wǎng)絡(luò)銷售普遍存在“不屑一顧型”、“畏難不做型”、“盲目投入型”、“謹(jǐn)慎進(jìn)入型”等幾種認(rèn)識(shí)和態(tài)度。
在運(yùn)營體制上，網(wǎng)絡(luò)部門到底是傳統(tǒng)零售企業(yè)的一個(gè)分支還是獨(dú)立的運(yùn)營主體?傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售管理還沒有明確的定位，缺乏準(zhǔn)確的管理運(yùn)作模式和架構(gòu)。成立網(wǎng)絡(luò)零售部門還需對(duì)原管理架構(gòu)做出合理調(diào)整，以及業(yè)務(wù)流程再造，可能打破原來熟悉的運(yùn)作框架。另外，運(yùn)營網(wǎng)商銷售還要解決線上業(yè)務(wù)是補(bǔ)充還是與傳統(tǒng)零售并駕齊驅(qū)的渠道，沒有一個(gè)明確的定位。
線上線下左右手互搏“自殘”
左右手互搏是困擾零售商的又一個(gè)問題。零售商做電子商務(wù)，最糾結(jié)之處莫過于如果線上線下的價(jià)格統(tǒng)一，網(wǎng)上就沒有競爭力;如果網(wǎng)上價(jià)格要有競爭力，其價(jià)格就必須低于線下。這無異于拿自己的左右手“互搏”。開展電子商務(wù)，就必須面對(duì)價(jià)格體系難以調(diào)節(jié)和雙重價(jià)格體系的壓力。此外，由于電子商務(wù)和實(shí)體店鋪同用一個(gè)品牌，有同樣的進(jìn)貨渠道，但又屬不同部門，考核時(shí)會(huì)激化兩個(gè)部門的矛盾。任何一個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)，在開展網(wǎng)絡(luò)零售初期，都面臨這一問題。
而供應(yīng)鏈和物流配送的變化也是一個(gè)大為頭疼的問題。傳統(tǒng)零售的物流，是一種B2B的物流方式，有規(guī)模大、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、業(yè)務(wù)要求單一等特點(diǎn)，而網(wǎng)絡(luò)零售需要的則是B2C的物流模式，在商品組織、配送速度、配送細(xì)化等方面都提出了不同的要求，如小規(guī)模、小批量、點(diǎn)到面、綜合性服務(wù)等。需要為每一個(gè)消費(fèi)者提供一對(duì)一的服務(wù)，這些都無法在短時(shí)間內(nèi)做到，而必須經(jīng)過一定時(shí)間的積累。傳統(tǒng)零售企業(yè)已有物流不能滿足網(wǎng)上零售對(duì)配送的要求。
網(wǎng)絡(luò)營銷盈利期難以預(yù)期
實(shí)體營銷與網(wǎng)絡(luò)營銷不同，網(wǎng)絡(luò)零售之所以快速發(fā)展，根本原因是傳統(tǒng)消費(fèi)模式發(fā)生了新的變化。傳統(tǒng)零售商對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)者的消費(fèi)特點(diǎn)和習(xí)慣等行為分析積累不夠，在網(wǎng)絡(luò)營銷方面經(jīng)驗(yàn)不足，尤其是在客戶服務(wù)方面，營銷手段的創(chuàng)新和精神尤為缺乏。
而且，網(wǎng)絡(luò)營銷的成本和盈利很難預(yù)期。一般而言，如果要建設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)覆蓋全國、達(dá)到億元銷售規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，初始投入至少在3000萬元以上。如果投資在一家實(shí)體賣場，三年后盈利的可能性可以預(yù)期。但如果投入到B2C網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)中，它僅僅只是個(gè)開始，到時(shí)能否盈利，盈利多少，還需投入多少，基本都是未知數(shù)。
最后，人才問題也不可小視。相比之下，傳統(tǒng)零售企業(yè)人工成本比較低，如果開展B2C業(yè)務(wù)，需要在人才引進(jìn)、人才待遇、留住人才等方面有系統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)，人工成本也會(huì)高很多。否則，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)難以持續(xù)。而這也是迄今為止傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)銷售普遍難以盈利的原因之一。
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