D、并購(gòu)的手段與方式多元化。換股合并還是要約收購(gòu)，銀團(tuán)貸款還是債券融資……企業(yè)在設(shè)計(jì)并購(gòu)方式時(shí)更加成熟。
光明食品在2013年國(guó)際化榜單中位居第19名。光明乳業(yè)曾在2010年收購(gòu)新西蘭新萊特乳業(yè)51%股份，收購(gòu)約需3.82億元人民幣現(xiàn)金，初期并購(gòu)資金來(lái)源主要是“自有資金+銀行貸款”方式解決。最近，新萊特作為光明乳業(yè)的新西蘭子公司已經(jīng)在新西蘭證券交易所申請(qǐng)上市發(fā)行新股，融資規(guī)模約3.6億元人民幣。將收購(gòu)來(lái)的海外企業(yè)證券化說(shuō)明中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中已經(jīng)能夠使用較為復(fù)雜的并購(gòu)手段和融資安排，相信類(lèi)似的做法在今后會(huì)更加常見(jiàn)。
海外并購(gòu)這種復(fù)雜游戲的規(guī)則，中國(guó)企業(yè)對(duì)它的熟悉程度在不斷加深，中化石油勘探開(kāi)發(fā)有限公司副總經(jīng)理黃守治對(duì)并購(gòu)談判種種“潛規(guī)則”印象深刻，“賣(mài)方往往在剛開(kāi)始階段并不全面披露（信息），直至簽合同的前一兩天才給你扔出一些資料”，對(duì)方試圖利用中方的措手不及獲得優(yōu)勢(shì)，“這個(gè)時(shí)候你要在很短的時(shí)間內(nèi)判斷這個(gè)會(huì)不會(huì)對(duì)未來(lái)有潛在影響。”在實(shí)踐中，中化集團(tuán)已積累下經(jīng)驗(yàn)，找到應(yīng)對(duì)方略，“并購(gòu)時(shí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)直接帶隊(duì)，并經(jīng)過(guò)充分授權(quán)，能在較短時(shí)間內(nèi)組織相關(guān)內(nèi)部討論、匯報(bào)，從而快速?zèng)Q策。”
并購(gòu)就像婚姻，婚后才是真正的挑戰(zhàn)。跨文化融合一直是并購(gòu)最難解決的問(wèn)題，三一集團(tuán)2012年并購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特公司后，保留原班管理團(tuán)隊(duì)，并派一位副總經(jīng)理?yè)?dān)任聯(lián)絡(luò)員執(zhí)行溝通工作，傳遞總公司的戰(zhàn)略意圖，聯(lián)絡(luò)員可參加普茨邁斯特的董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)。三一的穩(wěn)健措施減少了并購(gòu)雙方在管理方面由于文化差異可能帶來(lái)的磨擦，使業(yè)務(wù)上的融合較為順利。目前，三一集團(tuán)已將在德國(guó)的混凝土業(yè)務(wù)統(tǒng)一放入普茨邁斯特，同時(shí)普茨邁斯特部分部件實(shí)現(xiàn)了中國(guó)采購(gòu)，協(xié)同效應(yīng)初步顯現(xiàn)。
2012年，普茨邁斯特營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)30%，利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)；三一重工海外營(yíng)業(yè)收入由2011年34.25億元飆升至87.40億元，同比增長(zhǎng)155%，海外業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)收入比重超過(guò)19%。三一重工高級(jí)副總裁周富貴介紹，“我們通過(guò)普茨邁斯特在德國(guó)也收購(gòu)了另外一家做攪拌車(chē)的Intermix GmbH公司。”而這家公司是歐洲第三大混凝土攪拌車(chē)以及特種攪拌設(shè)備生產(chǎn)商。“未來(lái)我們還會(huì)利用普茨邁斯特這個(gè)平臺(tái)，在歐美實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。”
榜單評(píng)委對(duì)三一此次并購(gòu)的執(zhí)行給予較高評(píng)價(jià)，三一也成為此次上榜的機(jī)械工程類(lèi)企業(yè)的代表。
總體看來(lái)，駕馭海外并購(gòu)需要長(zhǎng)期國(guó)際化開(kāi)拓經(jīng)驗(yàn)，厚積才能薄發(fā)。因此，“小步快走”的漸進(jìn)式海外并購(gòu)更容易被現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)所掌握，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所研究員康榮平將之形象地比喻為“少吃多餐，好消化”。
全球公司的三個(gè)維度
自中國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，全球化運(yùn)作的觀念已經(jīng)扎根在眾多中國(guó)企業(yè)家的腦海中，但真正具備全球企業(yè)雛形的中國(guó)企業(yè)還鳳毛麟角，根據(jù)聯(lián)合國(guó)對(duì)全球公司的判斷標(biāo)準(zhǔn)——海外營(yíng)收或海外資產(chǎn)占總營(yíng)收或總資產(chǎn)50%以上，僅有聯(lián)想、華為、中化等少數(shù)幾家企業(yè)基本符合要求。
而對(duì)標(biāo)國(guó)際，跨國(guó)公司在全球產(chǎn)業(yè)鏈、全球公司治理、全球化公司文化，這三個(gè)維度上國(guó)際化程度不斷加深，正在由跨國(guó)公司演變成全球公司，因此，追上領(lǐng)先者的步伐，成為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的更高目標(biāo)。
成為“全球企業(yè)”首先意味著打造全球產(chǎn)業(yè)鏈。一些國(guó)際化較早的中國(guó)企業(yè)，已經(jīng)有能力在全球獲取資源，完成產(chǎn)業(yè)鏈的全球布局。中化集團(tuán)在亞洲、非洲擁有橡膠種植基地，通過(guò)銷(xiāo)售渠道將資源帶回中國(guó)市場(chǎng)；在印度設(shè)有工廠(chǎng)，所生產(chǎn)的農(nóng)藥被視為當(dāng)?shù)仄放疲㈤_(kāi)始從中國(guó)引入其它農(nóng)藥新品種。
其次，全球產(chǎn)業(yè)布局也必將對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)，國(guó)際化領(lǐng)先的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)在這方面有了值得稱(chēng)道的實(shí)踐。聯(lián)想集團(tuán)在2009年成立的聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)，八位成員中國(guó)人和外國(guó)人各占一半。聯(lián)想執(zhí)行委員會(huì)采用集體決策的機(jī)制，所有成員每個(gè)月都會(huì)聚在一起，就戰(zhàn)略、執(zhí)行計(jì)劃等進(jìn)行深入研討，形成了中西合璧的全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。此次評(píng)選聯(lián)想在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略和治理國(guó)際化兩個(gè)項(xiàng)目上都獲得高分（分別是9.29、9.00分）。
最后，容易被忽略但在邁向全球公司最重要和最艱難的一步是向公司注入全球化的文化和理念，中國(guó)企業(yè)隨著國(guó)際化廣度的增加，會(huì)更多接觸到不同的文化和社會(huì)，如何避免文化沖突，讓不同背景的公司員工都能接受統(tǒng)一價(jià)值觀是長(zhǎng)期和艱巨的工作。做不到這一點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化就會(huì)在當(dāng)?shù)嘏龅礁鞣N無(wú)形的銅墻鐵壁，近些年，針對(duì)當(dāng)?shù)刂袊?guó)公司的糾紛和攻擊增多，肇因很大程度上是缺乏文化溝通交融所形成的偏見(jiàn)和誤解。
在本次候選企業(yè)的走訪(fǎng)中，中國(guó)企業(yè)研究院發(fā)現(xiàn)，一些國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)有意識(shí)將與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和諧相處、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任、促進(jìn)當(dāng)?shù)匕l(fā)展、滿(mǎn)足當(dāng)?shù)睾弦?guī)經(jīng)營(yíng)要求，當(dāng)作國(guó)際化過(guò)程中的明確目標(biāo)。中交集團(tuán)在海外員工中評(píng)選優(yōu)秀員工，組織他們來(lái)北京學(xué)習(xí)旅游；給海外員工搞培訓(xùn)，給工人開(kāi)技術(shù)證明，方便他們?nèi)蘸缶蜆I(yè)。良好的口碑和當(dāng)?shù)仃P(guān)系使中交明顯減少了阻力，降低了其國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)。
打造全球化產(chǎn)業(yè)鏈、建立全球化公司治理、在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)全球化的公司文化，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化正沿著這樣的路徑，向全球公司的目標(biāo)邁進(jìn)。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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