創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，中國的很多企業(yè)，在剛剛創(chuàng)業(yè)后不多時就走入了下坡路，往往過不去的坎歸根結底是企業(yè)人才危機周期，導致企業(yè)無論從專業(yè)還是從管理都不能與時俱進，這些企業(yè)的壽命大多在5-8年，很多迅速隕落的優(yōu)秀民營企業(yè)也就是我們所說的私人企業(yè)。那么據了解經過HR專家最新的研究成果表明，企業(yè)人才危機在很大程度上制約著企業(yè)的發(fā)展，在某種程度上決定著企業(yè)的興衰。企業(yè)人才危機能夠從根本上影響企業(yè)發(fā)展的生命周期，如果不能妥善解決這一點，即使有完美的產品和有效的組織，有創(chuàng)業(yè)艱辛的發(fā)展背景及漂亮的企業(yè)文化，即使經營者有很強的個人魅力，也僅能形成短暫的輝煌，很難獲得可持續(xù)發(fā)展。
本人是到家族式小型公司工作過三個月的時間，到任前曾經在原公司高層職位，空降兵經歷是自己親身體驗過程，所以選擇此題目作為論文題目是有感而發(fā)。下面也是針對創(chuàng)業(yè)元老及空降兵的現實狀況及處理剖析。這家企業(yè)和大多數企業(yè)的發(fā)展軌跡是相同的，都是想從艱辛創(chuàng)業(yè)后→規(guī)范期→制度期→企業(yè)文化期，苦于人才缺少又想在最短的時間內將規(guī)范期直接跨越到企業(yè)文化期，像正規(guī)企業(yè)稱號突進！
這些企業(yè)都是在規(guī)范期像制度期轉型的階段需要使用大批中高級管理人才，創(chuàng)業(yè)初期一起辛苦打天下的創(chuàng)業(yè)元老，就會被提拔到中高級管理崗位，俗稱為“低高配置”階段，就是說創(chuàng)業(yè)元老未必是管理或專業(yè)人才，但是特殊的身份使之提升到高管職位。管理學中的彼德原理（注解①）指出：管理人員將最終被提拔到不勝任的職位為止。由于很多被提拔到中高級職位的創(chuàng)業(yè)元老并不一定具備團隊管理能力，低級人員就職高位對一個成長中的企業(yè)危害十分巨大，無論從營業(yè)收入、利潤、企業(yè)管理、企業(yè)競爭力等等都開始出現下降，企業(yè)戰(zhàn)略會出現虛談。
那么，很多企業(yè)經營者為了企業(yè)能夠獲得更大的發(fā)展，一方面給創(chuàng)業(yè)元老以觸動，跟上企業(yè)前進的腳步強制中高級人員去參加各種學習進修，跟不上發(fā)展者只能面臨淘汰；另一方面，努力吸收空降兵來充實管理層，只有這樣做企業(yè)將有可能在某種程度上盡最大可能改善人才危機。
但是，同時創(chuàng)業(yè)元老及空降兵融合就成為企業(yè)經營者的不易之事，需要企業(yè)經營者下一些功夫，要安撫好企業(yè)原有人員的不滿情緒，避免發(fā)出“卸磨殺驢”的牢騷，又要避免空降兵之前良好的背景致使導致高傲，且不能很快融入企業(yè)就被扼殺。如何解決兩者融合的問題擺在企業(yè)經營者的面前，創(chuàng)業(yè)元老們如何提高才能不掉隊？空降兵如何改變自己去適用公司的環(huán)境？將作為企業(yè)經營者的重中之重。只有化解這些矛盾，將矛盾統一保證后院無火，企業(yè)發(fā)展真正以團隊的姿態(tài)無論在藍海戰(zhàn)役還是紅海戰(zhàn)役當中我想都會有很大的勝算！
首先，與企業(yè)一起走過來的功臣，他們中間很多人的管理方法和處事方式已經不能適應公司的快速發(fā)展了，其實是很多度過創(chuàng)業(yè)期、走向發(fā)展期的企業(yè)所面臨的問題。根據創(chuàng)業(yè)元老們的不同情況，HR可以有以下幾種應對方式：
第一種，重用可以勝任更高職位的創(chuàng)業(yè)元老。創(chuàng)業(yè)元老的很多問題點，本質上是個人發(fā)展速度不能跟上企業(yè)發(fā)展速度所引發(fā)的問題。但我們也并不排除，有一部分創(chuàng)業(yè)元老可以與企業(yè)同步成長。對于這些人，企業(yè)當然希望他們能夠繼續(xù)在當前的崗位、或更高的崗位上繼續(xù)奮斗。這類創(chuàng)業(yè)元老將能夠高姿態(tài)與空降兵和平相處，亦可作為空降兵的堅實后盾，培養(yǎng)儲備人才。
第二種，給當前不可以勝任、但是有潛力的創(chuàng)業(yè)元老深造機會。但這點說來容易，實際操作并不簡單。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老們對深造也不是完全的接受：搞技術的實戰(zhàn)出身的人自視甚高、看不起理論，總是想當初如何如何……在這個過程中，需要企業(yè)HR做很多溝通工作，甚至是用強制手段安排培訓和學習同時安排考試用分數與薪資掛鉤，或使用多種多樣的深造方式給以不同方位的培養(yǎng)，以提升創(chuàng)業(yè)元老們的工作能力。這類創(chuàng)業(yè)元老與空降兵務必職責分清，避免文化背景的不同而導致在處理工作中由于意見不同而產生矛盾，出現企業(yè)不和諧的音符。此類人群屬于如何融合的重要溝通和關注重點。
第三種，對待不能勝任、沒有潛力但是年齡較大，還比較踏實的創(chuàng)業(yè)元老，隨著企業(yè)的發(fā)展，可以成立一些部門或是委員會，由第三種創(chuàng)業(yè)元老去任職也就是掛職做個顧問之類。本質上就是：企業(yè)承認創(chuàng)業(yè)元老的歷史貢獻，給予物質補償，但是創(chuàng)業(yè)元老不在企業(yè)里擔任重要角色。但是創(chuàng)業(yè)元老們由一線調到二線，肯定心里會有些不平衡，HR最重要的是在這個過程多多的請老板出面給予溝通與安慰。培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)元老們的接班人，實現權力和責任的轉移。所以是“削”而不是“割”。此類開創(chuàng)元老務必請空降兵尊重，并盡全力成為他們的“徒弟”，從而成為某種意義上的“被培養(yǎng)”的對象。盡快了解公司的發(fā)展歷程及特殊背景，以利駕馭創(chuàng)業(yè)元老原高層職位。
第四種，那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實的人是最令企業(yè)頭疼的。對于這類人，如果其行為確實已經影響了企業(yè)正常的管理，那么當斷則斷。這可以是“兔死狗烹、卸磨殺驢”；也可以說是“王子犯法與庶民同罪”，借機使其離開企業(yè)。注解②酒與污水定律在任何組織里，幾乎都存在幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。所以一定要及時清理。而其中的關鍵也就在于處理的時機以及輿論的引導。尤其避免此類創(chuàng)業(yè)元老與空降兵發(fā)生爭執(zhí)，影響空降兵的工作，制造不必要的工作阻力及心理壓力影響。此類創(chuàng)業(yè)元老需要企業(yè)經營者強硬的態(tài)度，使其盡快離開公司。
HR通過上述四種方法對開創(chuàng)元老進行了安置以及如何讓空降兵與其做好溝通等的分析，及告知如何使空降兵與企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老找到最佳的配合切入點，以及要注意的危險對象避免矛盾發(fā)生。能夠換位思考、感同身受就顯得非常的重要了。
對于空降兵到企業(yè)的一些表現及對企業(yè)的要求，我也做了一些總結，做為感受分享。
第一，空降兵到企業(yè)不久后才發(fā)現老板并不像在請他們到公司來的時候那么重視他們了，但是他們大都是原來公司的高職人員，又曾經經過企業(yè)老板多次溝通、“挖角”、通過獵頭等等方式，這對希望長期受到重視的空降兵來說無疑是很難以接受的現實，久而久之，他會心生疑問及反感，感覺到企業(yè)不正規(guī)甚至懷疑領導是一位喜歡撒謊的人，工作不能投入、更不能為企業(yè)經營者設身處地的考慮如何發(fā)展等等了。那么空降兵最終選擇的路就是離開。
解決方式建議：建立領導行為，企業(yè)經營者可以根據追隨理論（注解③），以個人魅力逐漸建立良好的橋梁，避免短時間接觸的印象急轉直下，從而使空降兵達到犧牲小我而做到為公司的大我努力奮斗。
第二，有很多事情處理方面民營企業(yè)（私企）與空降兵過去所在的企業(yè)不一致，而空降兵已經接受了過去企業(yè)的行事方式，而且認為那種方式才是對的，在大腦中已經形成固定思維模式。比如，來自外企的空降兵就很習慣于規(guī)范的管理方式，什么事情都有規(guī)定、有制度，但到了民營企業(yè)（私企）以后，發(fā)現什么事情都沒有規(guī)定，或者有規(guī)定也不去執(zhí)行。所以混亂、內斗、排外等等的事情都顯現出來，讓企業(yè)經營者困擾經常在小事情方面絆住腳。空降兵不是與企業(yè)一起走過來的，不知道這種狀況有它的歷史背景，對這種情況缺乏心理上的理解，所以他會開始對企業(yè)的做事方式不滿意，在看到短期內無改變可能的情況下，他開始抱怨和指責，而這種抱怨和指責并不能解決問題，只能帶來企業(yè)老總和原來員工對空降兵的不滿和疏遠。這樣下去，換來的只有雙方分手的結局。
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