超過(guò)一半的印度居民存在視力問(wèn)題。
2002年，印度大約有7%的人戴眼鏡，但是需要戴眼鏡的人中有高達(dá)65%的人由于貧困而買不起眼鏡。生活在印度農(nóng)村的普通工人，基本上每天只能賺一美元。近三分之二需要眼鏡的人生活在配鏡服務(wù)難以涉足的偏遠(yuǎn)地區(qū)。再加上長(zhǎng)途跋涉耗時(shí)耗力、印度風(fēng)俗要求人們結(jié)伴出行、人們普遍缺乏對(duì)矯正視力問(wèn)題的重視等狀況，法國(guó)依視路（Essilor）眼鏡公司面臨著一場(chǎng) “外部約束”（external constraints）的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。
顧名思義，“外部約束”是指所有企業(yè)在各自領(lǐng)域所必須面對(duì)的市場(chǎng)、環(huán)境和（或）消費(fèi)者情況，即來(lái)自外部的一些企業(yè)難以掌控的事情。
那么，依視路如何給個(gè)人資源匱乏且擁有龐大人口的國(guó)家提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品？作為全世界最大的眼鏡生產(chǎn)商，依視路占有全球眼鏡市場(chǎng)30%的份額，該公司有特殊的理由去考慮印度視力問(wèn)題的嚴(yán)重性。
依視路很聰明地意識(shí)到，為了解決問(wèn)題，他們必須故意給自己強(qiáng)加一些約束條件。他們?cè)诎l(fā)現(xiàn)和消除舊有限制的過(guò)程中，提出將了西式護(hù)理作為解決方案。他們強(qiáng)迫團(tuán)隊(duì)回答看起來(lái)無(wú)解的問(wèn)題：如何生產(chǎn)出1美元的眼鏡？如何從中獲利？刻意施加限制因素是促進(jìn)創(chuàng)造力的常用技巧——“需要是發(fā)明之母”不僅僅是名言，還是推動(dòng)創(chuàng)新的強(qiáng)有力工具。
最終，依視路接納所有的約束，重塑了印度眼保健事業(yè)。
如果顧客接觸不到城市中的眼科醫(yī)生，不把眼科醫(yī)生送到他們身邊？尋找再創(chuàng)新機(jī)會(huì)的過(guò)程中，依視路創(chuàng)建了白內(nèi)障流動(dòng)手術(shù)車的模式。這種模式第一次讓群眾能支付得起手術(shù)費(fèi)用。2005年，依視路推出了它的第一個(gè)“屈光配鏡車”（refraction vans）——眼科醫(yī)生可以為視覺(jué)障礙者提供現(xiàn)場(chǎng)診斷，開(kāi)具處方，并備有可隨時(shí)出售的眼鏡。
屈光配鏡車來(lái)到印度農(nóng)村提供服務(wù)，而這項(xiàng)服務(wù)在一小時(shí)內(nèi)就能帶來(lái)銷售。這個(gè)方案將定制眼鏡的成本下降到4美元，普通矯正鏡片成品只要1美元。
的確，這個(gè)移動(dòng)診所能夠惠及大多數(shù)人。但是在進(jìn)一步推廣之前，依視路基于利潤(rùn)和社會(huì)使命的考慮，認(rèn)為目前的價(jià)格對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)仍然太貴。通過(guò)另一個(gè)創(chuàng)新管理最佳實(shí)踐，他們分析了自身體系后發(fā)現(xiàn)，配鏡師是項(xiàng)目最貴的部分。依視路另辟蹊徑，自己培訓(xùn)了一小部分配鏡師，從而解除了這一桎梏。
隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步鋪開(kāi)，他們努力在效率、運(yùn)營(yíng)和減少開(kāi)銷方面實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新：改變數(shù)百萬(wàn)人命運(yùn)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)盈利。
這并不令人十分驚訝。在組建世界創(chuàng)新數(shù)據(jù)庫(kù)的過(guò)程中，我和我的同事一起分析了數(shù)以百計(jì)的大公司的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)：那些業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的公司，總是能用極少的資源進(jìn)行創(chuàng)新。
新興市場(chǎng)帶來(lái)一系列復(fù)雜的外部限制因素，公司應(yīng)該考慮這些因素，（關(guān)于挑戰(zhàn)的更多話題，請(qǐng)看帕沙馬•哈茂德（Pasha Mahmood Cye）博士在瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院的研究。）我們已經(jīng)看到印度塔塔公司（Tata）的Nano汽車已經(jīng)取得了小小的成功，Nano是世界上最便宜的汽車，每輛僅售2500美元；再來(lái)看看德維•謝蒂（Devi Shetty Cye）醫(yī)生，他和他的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)以極低的費(fèi)用為印度窮人做心臟手術(shù)，這種做法擊敗了西方的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。即便是寶潔等精明的大型創(chuàng)新企業(yè)也表示：他們還沒(méi)有掌握這個(gè)世界的額外強(qiáng)加的約束條件。因此，同時(shí)結(jié)合了外部強(qiáng)加的約束和有意設(shè)置的約束，讓依視路的成功更為顯著。
若想將短板變成你的優(yōu)勢(shì)，公司首先必須具備擁抱不斷變化的世界的態(tài)度，在多數(shù)大公司里，這點(diǎn)都很欠缺，這些大公司本來(lái)就是為管理現(xiàn)有資產(chǎn)并保持穩(wěn)步少量增長(zhǎng)而設(shè)計(jì)的。
我們看到有很多公司由于忽略了外部限制因素而在破產(chǎn)的邊緣苦苦掙扎，有的公司已經(jīng)因此破產(chǎn)（回想一下80年代的那些超級(jí)計(jì)算機(jī)公司，或者柯達(dá)公司）。這些公司表現(xiàn)傲慢的態(tài)度——“不適合創(chuàng)新”綜合征，或者公司內(nèi)部有一種不考慮現(xiàn)實(shí)，就解決問(wèn)題的文化。我們應(yīng)該稱贊依視路的態(tài)度——承認(rèn)約束因素并找到通往成功的方法。
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