誤將“外貌”當(dāng)“靈魂”
名字、商標(biāo)及其他視覺(jué)標(biāo)識(shí)都可以表達(dá)企業(yè)所代表的某些東西，但不應(yīng)將它們與企業(yè)的身份特征混為一談。身份更深地根植在企業(yè)的歷史中，讓利益相關(guān)者深信“我們的企業(yè)與其他企業(yè)不一樣”。企業(yè)標(biāo)識(shí)只是“外貌”，而身份是“靈魂”，是對(duì)“它是誰(shuí)”的共同理解。
新企業(yè)命名的過(guò)程中常常未能認(rèn)識(shí)到這一基本區(qū)別，只是做表面功夫，處理企業(yè)的“外貌”。SBC通信(SBC Communications)于2005年10月接管美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司(AT&T)，盡管合并后的新公司保留了AT&T的名稱(chēng)，新公司董事長(zhǎng)兼CEO也表示SBC通信公司將并入美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司，但人們很快就注意到，事實(shí)走向了相反方向。合并后，高管團(tuán)隊(duì)中的12位，有8位來(lái)自原SBC通信，包括董事長(zhǎng)兼CEO、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和人力資源的負(fù)責(zé)人。摘下新公司AT&T名稱(chēng)的面具，占主導(dǎo)地位的卻是SBC通信。
過(guò)于專(zhuān)注外部而忽視了內(nèi)部
由于并購(gòu)必須向眾多外部利益相關(guān)者(包括股東、分析師、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、銀行家、戰(zhàn)略合作伙伴等)做出解釋和說(shuō)明，管理者常常花費(fèi)大量的時(shí)間和精力向外部聽(tīng)眾來(lái)包裝并營(yíng)銷(xiāo)并購(gòu)建議。獲取外部支持自然是并購(gòu)成功的第一步，但最終的成敗在很大程度上取決于內(nèi)部員工在日常行動(dòng)中的互動(dòng)和配合。
對(duì)于幾乎不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部股東或顧客來(lái)說(shuō)，面對(duì)并購(gòu)，他們更容易接受或隨時(shí)脫身。但對(duì)那些與企業(yè)息息相關(guān)的員工來(lái)說(shuō)，這卻并不是一件容易的事。荒謬之處在于，管理層反倒認(rèn)為前者受并購(gòu)的影響最大，不遺余力地首先向他們解釋。
我們見(jiàn)過(guò)的一家IT公司，暫且稱(chēng)之為ITC公司。在創(chuàng)始人兼CEO的帶領(lǐng)下，ITC公司收購(gòu)了許多高度專(zhuān)業(yè)的小企業(yè)。該CEO制定了一個(gè)清晰、明確的戰(zhàn)略，那就是拓展公司的投資組合，為客戶(hù)在IT安全、備份和恢復(fù)方面提供一站式解決方案。他花費(fèi)大量時(shí)間向企業(yè)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)這一戰(zhàn)略，卻并沒(méi)有向員工清晰地表達(dá)出多個(gè)獨(dú)立小企業(yè)將如何融入全盤(pán)發(fā)展的愿景。于是，被收購(gòu)的企業(yè)仍舊作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元在運(yùn)營(yíng)，員工極少有機(jī)會(huì)共事。預(yù)期的協(xié)同作業(yè)，例如交叉銷(xiāo)售、聯(lián)合競(jìng)標(biāo)合同以及關(guān)鍵客戶(hù)管理等都難以實(shí)現(xiàn)。
該CEO意識(shí)到內(nèi)部的重要性后，我們和他探討了幾種不同的整合方法，他選擇了一種可以在創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大的整體身份的同時(shí)，保留子公司自主經(jīng)營(yíng)和獨(dú)特身份的方法。隨后，我們讓8位主要管理人員聚到一起，討論所選定的整合方法并發(fā)表意見(jiàn)。這恰好是分享觀點(diǎn)并營(yíng)造共同目標(biāo)感的契機(jī)，推動(dòng)了該CEO首選方案的順利實(shí)施。
發(fā)出模棱兩可的信號(hào)
管理者言行不一致，就是在發(fā)出模棱兩可的信號(hào)。前文提到過(guò)的BPC公司在加拿大擁有一家全資子公司，高管層決定收購(gòu)一個(gè)在銷(xiāo)售地域上與之有所區(qū)隔的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于法律和稅務(wù)目的，這場(chǎng)交易被策劃成將BPC子公司的資產(chǎn)并入被收購(gòu)企業(yè)(簡(jiǎn)稱(chēng)“AF公司”)。然而，在誰(shuí)收購(gòu)誰(shuí)的問(wèn)題上，雙方在法律和財(cái)務(wù)上的界定都含糊不清。正如參與并購(gòu)的一位高管所指出的：“AF公司的員工認(rèn)為是他們收購(gòu)了我們。”并購(gòu)后新公司的最高職位給了原AF的CEO，董事長(zhǎng)的職位被指派給AF原來(lái)的一個(gè)股東，他所擁有的10%的股份幫助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事長(zhǎng)被任命為新公司的副董事長(zhǎng)。由BPC歐洲總部任免的最高職位不過(guò)是執(zhí)行副總裁，由一位歐洲管理人員擔(dān)任。由于BPC的管理層曾宣稱(chēng)沒(méi)有人將會(huì)因?yàn)椴①?gòu)而被解雇，最終新公司擁有多達(dá)20位副總裁!
企業(yè)承諾了要保留被收購(gòu)企業(yè)的身份特征，事后卻發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值就不得不食言時(shí)，也會(huì)發(fā)出類(lèi)似模棱兩可的信號(hào)。尤其在被收購(gòu)企業(yè)有著極高象征價(jià)值時(shí)更是如此。卡夫收購(gòu)吉百利就因此遭遇了敵意，其高管層在收購(gòu)一年后仍被卷入探討英國(guó)標(biāo)志性企業(yè)可能消亡的高度政治性爭(zhēng)議中。2010年3月，英國(guó)國(guó)會(huì)商務(wù)、創(chuàng)新和技能委員會(huì)(the Business, Innovation and Skills Committee)組織了一場(chǎng)有關(guān)并購(gòu)實(shí)施的聽(tīng)證會(huì)，邀請(qǐng)卡夫食品公司的董事長(zhǎng)兼CEO艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)參加，但羅森菲爾德以冒犯國(guó)會(huì)議員的姿態(tài)拒絕出席，而是指派由執(zhí)行副總裁馬克·費(fèi)爾斯通(Marc Firestone)帶領(lǐng)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)參會(huì)。為了緩和英國(guó)民眾對(duì)吉百利這一英國(guó)標(biāo)志性企業(yè)未來(lái)的憂(yōu)慮，費(fèi)爾斯通公開(kāi)聲明：
“可以肯定的是，我們的計(jì)劃是會(huì)保留公司及其旗下品牌的身份。我們聽(tīng)說(shuō)了大家對(duì)伯恩維爾、對(duì)公司旗幟以及標(biāo)識(shí)等等的質(zhì)疑，吉百利的名字將繼續(xù)保留在公司的大廈和旗幟上，這絕對(duì)是我們的想法。”但隨后，吉百利的業(yè)務(wù)被加速整合到卡夫旗下，顯然背離了當(dāng)初的承諾。雖然卡夫確實(shí)繼續(xù)在推廣吉百利品牌，但早已決定撤消吉百利現(xiàn)有總部，并將決策權(quán)轉(zhuǎn)移到卡夫在瑞士蘇黎世的總部，意味著吉百利公司將不復(fù)存在。
這兩個(gè)案例中，企業(yè)都發(fā)出了相互矛盾的信號(hào)，無(wú)論是有意還是無(wú)心的，這都讓并購(gòu)后的整合變得更加困難。在這一點(diǎn)上，看看印度塔塔集團(tuán)(Tata)和中國(guó)吉利集團(tuán)分別如何履行保留英國(guó)“捷豹”和瑞典“沃爾沃”身份特征的承諾，是一件有意思的事。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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