很多創(chuàng)業(yè)者太看得起“錢”了，太看重資本了，以為錢到了，就能做一流產(chǎn)品了，市場問題也迎刃而解了……很多創(chuàng)業(yè)者愛把流程、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、甚至是自身的問題都?xì)w咎到缺錢上。
很多創(chuàng)業(yè)者都想融資，但在融資前，在接觸任何潛在的投資者前，你需要好好分析下自身的狀況。
這看起來好像是不言自明的，是最基本的道理。但創(chuàng)業(yè)者們通常對資本有不切實際的期望，或者說他們沒有認(rèn)清自身或者自己企業(yè)的現(xiàn)實情況。
在要找投資機(jī)構(gòu)前，先問問自己下面三個問題：
融資真能解決你目前的問題嗎?還是只是把問題掩蓋了起來?
做為一個CEO，我經(jīng)常對“我們需要更多的人”這說法持懷疑態(tài)度。我在每個部門都能聽到這樣的需求，無論是軟件開發(fā)部還是銷售部的客戶支持。當(dāng)我深入研究一下，就發(fā)現(xiàn)他們的問題都和員工人數(shù)無關(guān)。通常是流程問題，或是策略失誤，或是市場推廣沒做好，甚至是商業(yè)模式需要做調(diào)整。
在很多快速發(fā)展的企業(yè)中，不少資質(zhì)平平的基層員工被提拔為管理者，這些員工因為工作刻苦而取得了早期的成功。在這樣的企業(yè)中，動不動就愛嚷嚷缺這資源缺那CYE資源的現(xiàn)象很普遍。但對于迅速成長的企業(yè)來說，仍按原來的方式去加倍努力是解決不了新問題的。就像我的老師教我的烘焙之道：“僅僅是把各種配料都加兩倍并不能做出大兩倍的面包來。”
比如說，我公司推出的第一個軟件產(chǎn)品取得了很大的成功，我們也有了越來越多的企業(yè)客戶，但客戶滿意度卻在下降。我們的團(tuán)隊就像之前的幾年那樣，繼續(xù)改進(jìn)軟件的前端。但真正的問題是在我們后臺的系統(tǒng)整合方面，這方面的調(diào)整大概需要3~4個月的時間。
當(dāng)時，我們很容易就能融到錢，可以多招幾個開發(fā)者來，但這解決不了實際問題。我們需要做的是改進(jìn)我們的技術(shù)和流程，將調(diào)整時間縮短。
資本能真正幫助企業(yè)解決問題還是只是權(quán)益之計?要區(qū)分這些對成長型企業(yè)的CEO來說確實是一個挑戰(zhàn)。看著自己辛辛苦苦做出來的產(chǎn)品，真的很難說出這樣的話：“這不是資金的問題，是我們自己錯了，在這個領(lǐng)域，或許我們應(yīng)該做的更好，我們應(yīng)該吸取教訓(xùn)改進(jìn)潛在的問題。”這確實需要很大的勇氣。
你是需要資金還是急需資金?
媒體上經(jīng)常大肆報道某某公司又獲得了投資者幾百萬美元的投資，看到這樣的新聞，我會有兩個相沖突的觀點，一方面是這家企業(yè)被投資者所看好，但另一方面，卻好像企業(yè)的管理層在對外宣稱“看看我們，我的企業(yè)盈利情況還不是很好。”
急需(need)和需要(want)的問題是一個復(fù)雜的商業(yè)問題。我對“急需”的定義是“沒有外部的資金支持我的企業(yè)在3個月內(nèi)就會關(guān)門大吉。”而想贏得競爭優(yōu)勢、改變銷售不力的狀況、產(chǎn)品需要升級等等都是完全理性的需求，但它們都不是“急需”(need)。
在我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，我在第一輪融資中就喪失了公司的控制權(quán)。我們新簽了四家企業(yè)客戶，但我們手上的錢只能維持五天了。當(dāng)時我只是一名28歲的醫(yī)生，有20萬美元的債務(wù)，而且沒有什么商業(yè)經(jīng)驗。在之前的一年半中，我見了300多位投資人，最后只有這個肯投我500萬美元。當(dāng)時那是我唯一的救命錢，能讓企業(yè)、讓我的夢想繼續(xù)活下去的唯一途徑，這就是“急需”(need)了，所以我不得不做出了很大讓步。
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